Il 42% della C-suite vede scarso o nullo contributo del legal

Le direzioni legali sono convinte di contribuire ai risultati dell’impresa. Il resto del vertice aziendale, però, lo è molto meno. L’86% dei general counsel considera la propria funzione un contributo significativo agli obiettivi dell’organizzazione, ma soltanto il 17% degli altri componenti della C-suite condivide questa valutazione. Per il 42% di questi ultimi, il contributo del legal è scarso o nullo.

Il divario è uno dei punti di partenza del 2026 Legal Department Operations Report del Thomson Reuters Institute, che riprende questi dati dal 2026 State of the Corporate Law Department Report. La distanza tra le due valutazioni non dimostra, da sola, quanto valore producano effettivamente i giuristi d’impresa. Mostra però che il loro contributo viene letto in modo molto diverso all’interno della stessa organizzazione.

Per le direzioni legali, questo apre un problema di misurazione e comunicazione: come rendere comprensibile al management il rapporto tra il lavoro svolto e i risultati aziendali? Il report assegna alle legal operations, la funzione che si occupa di processi, dati, tecnologie e organizzazione del lavoro legale, un compito preciso: fornire ai general counsel gli elementi per rispondere.

Dai compiti svolti ai risultati ottenuti

Raccogliere dati non basta se quei dati descrivono soltanto le attività della funzione. La raccomandazione del Thomson Reuters Institute è spostare la comunicazione su ciò che il lavoro del legal permette all’azienda di ottenere, collegandolo alle sue priorità.

Il report suggerisce di partire da tre indicatori rilevanti per il general counsel e per gli altri vertici, da comunicare con continuità. Non propone un elenco valido per ogni impresa: la scelta deve dipendere dagli obiettivi dell’organizzazione. Il criterio è evitare che la rendicontazione del legal resti comprensibile soltanto a chi vi lavora.

Nelle interviste raccolte per lo studio, un responsabile delle legal operations di un’azienda energetica racconta che la sua posizione è stata creata proprio per rispondere a questa esigenza: capire quale valore producesse la direzione legale e individuare obiettivi misurabili. Il lavoro sui dati diventa così parte della definizione della strategia, oltre che della verifica dei risultati.

L’AI sale tra le priorità, l’organizzazione fatica a seguirla

La necessità di dimostrare il contributo della funzione si intreccia con le aspettative sull’intelligenza artificiale. Il 28% dei general counsel indica la tecnologia come prima priorità strategica per il 2026, contro il 14% dell’anno precedente. Nello stesso confronto, il controllo dei costi passa dal 25% al 20%.

L’investimento tecnologico, tuttavia, incontra ostacoli che riguardano anche l’organizzazione. Tra i rispondenti dell’area legale aziendale, il 48% individua nella mancanza degli strumenti adeguati una ragione del divario tra le ambizioni sull’AI e la pratica quotidiana; il 42% segnala una preparazione insufficiente del personale. Il 36% indica una strategia non tradotta in priorità operative e il 35% l’assenza di una comprensione condivisa della strategia stessa.

Sono difficoltà che chiamano in causa le legal operations: scegliere gli strumenti, inserirli nei processi e formare gli utenti richiede di conoscere il lavoro della direzione legale e gli obiettivi che deve raggiungere. Senza questo collegamento, anche la valutazione dei risultati dell’AI rischia di restare incerta.

Il 27% usa strumenti non autorizzati

L’adozione procede intanto anche fuori dai canali aziendali. Il 56% dei professionisti dell’area legale corporate dichiara di utilizzare l’AI più volte al giorno. Il 27% ammette di usare strumenti non autorizzati per il lavoro: il 16% occasionalmente e l’11% frequentemente.

È il fenomeno dello shadow AI, l’utilizzo di applicazioni che sfugge alla visibilità o al monitoraggio dell’organizzazione. Nelle testimonianze raccolte dal report, il rischio viene collegato alla riservatezza delle informazioni, alla privacy e alla sicurezza. Uno dei responsabili intervistati osserva che, senza una posizione aziendale chiara e motivata sull’adozione dei nuovi strumenti, le persone possono decidere di procedere autonomamente.

Anche le risposte sulla responsabilità per gli errori mostrano orientamenti diversi. Il 45% dei rispondenti dell’area legale corporate la attribuisce all’individuo, il 37% parla di responsabilità condivisa, il 10% la assegna all’organizzazione e il 7% al fornitore dello strumento. Si tratta delle percezioni degli intervistati, non di una ricostruzione delle responsabilità giuridiche applicabili.

Per le legal operations il compito è quindi rendere riconoscibili le regole d’uso e sostenerne l’applicazione. Il report invita a intervenire prima che emerga una crisi, portando al general counsel una proposta di governance. Le interviste segnalano però anche il rischio opposto: un approccio tanto restrittivo da far percepire nuovamente il legal come la funzione che blocca le iniziative.

Aspettative più precise anche per gli studi

La richiesta di rendere visibili i benefici dell’AI riguarda anche i consulenti esterni. Il 71% dei rispondenti dell’area legale corporate considera essenziale o molto importante che gli studi producano, attraverso l’AI, benefici in termini di qualità, intesa come accuratezza e impatto sul business. Solo il 3% afferma che tutti o la maggior parte degli studi con cui lavora li stiano già offrendo.

Sulla produttività e sull’efficienza, il confronto è tra un’aspettativa espressa dal 70% e un riscontro positivo limitato al 6%.

Alcune direzioni legali intervistate hanno già inserito disposizioni sull’AI nelle linee guida per i consulenti e introdotto valutazioni sull’uso responsabile degli strumenti. Il Thomson Reuters Institute raccomanda di chiedere direttamente agli studi come impieghino l’AI sugli incarichi ricevuti e di includere le aspettative nei termini del rapporto professionale. Per le legal operations, questo significa estendere il lavoro di valutazione dei fornitori alle modalità con cui la tecnologia viene utilizzata e ai risultati che produce.

Più responsabilità, con risorse limitate

L’ampliamento dei compiti incontra un limite concreto. Il 48% dei general counsel indica nella carenza di personale e risorse uno dei principali ostacoli alla capacità della direzione legale di produrre valore, davanti ai vincoli di budget, segnalati dal 24%, e alla gestione del tempo e dei carichi di lavoro, al 18%.

Le testimonianze restituiscono situazioni molto diverse: una funzione legal operations composta da 3,5 risorse equivalenti a tempo pieno al servizio di oltre 200 avvocati in 28 Paesi; un’altra affidata a un solo professionista a tempo pieno in un’azienda Fortune 500. In queste condizioni, costruire sistemi di misurazione, governare l’AI e seguire la formazione compete con le urgenze quotidiane. La richiesta di dimostrare il valore del legal dipende anche dal tempo e dalle persone disponibili per misurarlo.