Più a meno per le direzioni legali. «Risparmiamo così»

La prima spesa da ridurre? Quella per la consulenza esterna. I risultati di un’indagine condotta dall’Acc

di michela cannovale

QUESTO ARTICOLO COMPARE NELL’ULTIMO NUMERO DI MAG

I costi operativi crescono, l’incertezza economica aumenta e i rischi sulla compliance si intensificano. Tre fattori che stanno costringendo le direzioni legali in house a un risparmio forzato che ha i suoi effetti principali su quella che, per quasi tutte le aziende, è la voce di spesa maggiore: l’assistenza legale esterna.

Ecco allora che, per ridurre i costi, da un lato ci si affida sempre di più alle cosiddette legal operations, mentre dall’altro raddoppiano gli sforzi del team legale per fare a meno dell’assistenza di avvocati esterni o, quando questa strada non è percorribile, ridurre le parcelle degli studi.

Legal operations: una funzione fondamentale per tagliare i costi

Secondo un’indagine dell’Association of Corporate Counsel (Acc), circa il 60% dei dipartimenti in house delle grandi aziende americane è già riuscito a negoziare con gli studi legali un qualche tipo di accordo diverso dalla fatturazione oraria. Allo stesso tempo, per accrescere l’efficienza operativa del proprio ufficio legale, sempre più giuristi d’impresa decidono di rivolgersi agli specialisti delle legal operations. È sempre l’Acc, infatti, ad evidenziare come circa il 60% dei dipartimenti legali americani sia oggi dotato di almeno uno specialista delle legal operations, contro il 45% del periodo precedente la pandemia.

Quello delle legal operations, in effetti, è un trend che nasce Oltreoceano. Ma secondo Inga Rusu, alla guida delle legal operations della sede italiana di Emerson Corporate, colosso americano attivo nell’integrazione di tecnologia e ingegneria per il settore industriale, commerciale e dei consumi, «se ne fa uso sempre più spesso anche in Europa».

Inga Rusu

Intervistata da MAG, Rusu ha spiegato in che modo la sua funzione può aiutare a ridurre le spese per gli studi legali (che in Emerson rappresentano ben il 50% sul totale della spesa annua esterna) e sostenere la leadership del dipartimento in house in tempi di ristrettezze economiche.

«La messa a punto del cosiddetto Vendor Management Program è il punto di partenza. Questo programma prevede l’analisi dettagliata di quanto si spende annualmente per ogni studio legale con cui si collabora e aiuta a pianificare meglio le pratiche individuando quale lavoro può essere svolto in house e quale, invece, tramite gli studi legali. In concreto, la direzione legale, una volta stabilito un rapporto con lo studio legale, procede in primis con la negoziazione delle tariffe orarie. Si possono valutare degli sconti per le rate standard o, in alcuni casi, è possibile ricorrere a flat fees o fixed fees, note anche come Afa (Alternative fees agreements)», ha dichiarato Rusu, che ha poi precisato: «Ovviamente, oggi, la tecnologia ci aiuta moltissimo a velocizzare anche questo tipo di negoziazioni: tramite piattaforme specifiche si può mandare un RFP (request for proposal) a diversi studi legali, identificando chi offre meno in modo veloce ed efficace ed evitando decine di e-mail e documenti Excel».

Ma la tecnologia permette anche di implementare l’automazione dei processi. Questo è possibile attraverso i sistemi di E-billing & Matter management, CLM o IP Management system, che sono ormai diventati cruciali per la gestione di qualsiasi funzione legale e il relativo taglio delle spese.

«Il Legal Matter Management & E-billing System – ha proseguito Rusu – è un’applicazione che consente di monitorare la spesa per ogni pratica, pianificarne i costi e comunicare rapidamente con gli studi legali. In che modo? Facendo sì che le fatture degli studi combacino con le linee guida di fatturazione decise dall’azienda e rifiutando automaticamente le parcelle contenenti voci non precedentemente pattuite».

«Attraverso il Contract Lifecycle Management Tool (CLM) siamo invece riusciti ad automatizzare la gestione di tutti i processi relativi ai contratti, dall’avvio del rapporto con gli studi esterni, alla negoziazione e approvazione dei lavori, al rinnovo della collaborazione», ha detto ancora Rusu, sottolineando a MAG che proprio il CLM è uno dei sistemi più utilizzati dalle direzioni legali in house, in quanto permette a ciascun utente coinvolto di seguire lo stato di avanzamento di un contratto a partire dalla prima revisione fino al suo completamento, copiando peraltro lo stesso modello contrattuale per diverse relazioni lavorative – e visto che il tempo è denaro, si tratta di un aspetto fondamentale quando l’obiettivo è il risparmio.

Sono due, quindi, le linee attraverso cui il team delle legal operations guida l’ufficio legale nella riduzione dei costi: adozione della tecnologia e istituzione di una disciplina della fatturazione. «Così facendo – ha sottolineato infine Rusu – in Emerson siamo riusciti a dare il via ad un meccanismo di risparmio consistente a livello globale. Tanto che, attraverso la negoziazione e la redistribuzione del lavoro, abbiamo tagliato il 20% delle spese esterne sull’interno anno. Senza contare che, grazie alla standardizzazione delle pratiche, abbiamo anche migliorato la comunicazione e relazione commerciale con gli studi legali che ogni anno collaborano con noi».

Il general counsel e la specializzazione dei legali interni

Quando non è l’addetto alle legal operations ad occuparsi della riduzione dei costi, questo compito spetta al general counsel o chief legal officer dell’azienda. MAG si è rivolto in questo caso a Vita Capria, head of legal di EF Solare Italia, azienda attiva nel settore del fotovoltaico in Europa, e le ha chiesto come sta indirizzando (e tagliando) la spesa esterna.

Vita Capria

«Anche noi utilizziamo una piattaforma digitale che permette di disciplinare la fatturazione da parte degli studi attraverso quanto deciso negli accordi quadro. In questo modo, riusciamo a conoscere a priori con quanti studi collaboreremo nel corso dell’anno e quanto spenderemo, tenendo quindi sotto controllo le spese».

«Ma oltre alla tecnologia, quello su cui ci siamo focalizzati – ha continuato Capria – è lo sviluppo delle competenze legali interne. Nel 2022 abbiamo portato a termine un’importante acquisizione di nuove risorse legali iniziata due anni fa e siamo riusciti a non appaltare alcuna pratica ordinaria all’esterno, affidandoci agli studi soltanto per casi di contenzioso in tribunale e operazioni straordinarie di acquisizione».

E mentre legal operations e general counsel si danno da fare per sopravvivere all’incertezza economica che caratterizza il presente, l’intelligenza artificiale ha già avuto modo di dimostrare di poter venire in soccorso a milioni di utenti in tutto il mondo, uffici legali compresi.

Non molto tempo dopo l’arrivo sul mercato di ‘ChatGPT’, infatti, la start up di legal tech Lexion ha annunciato il lancio del suo ‘AI Contract Assist’, software che utilizza la tecnologia GPT-3 per aiutare gli avvocati a leggere e portare a termine quanto previsto all’interno dei contratti in modo più efficiente, migliorando i processi interni e riducendo, dunque, le spese. Difficile non prevedere, a questo proposito, che l’intelligenza artificiale non produca nel corso di questo 2023 altre innovazioni che cambieranno ulteriormente il paradigma di approccio al lavoro da parte delle direzioni legali (e non solo). Facile immaginare che la recessione possa fungere da catalizzatore per l’adozione di nuove tecnologie per massimizzare i risultati e contenere i costi delle aziende. Ma questo avremo sicuramente modo di verificarlo nei prossimi mesi.

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michela.cannovale@lcpublishinggroup.com

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