È il tempo dei chief purpose officer
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«Chief legal officer: è veramente ancora un titolo efficace? Non sarebbe meglio, piuttosto, chief purpose officer?». Inizia così l’intervista di MAG a Ombretta Faggiano, Executive MBA, chief legal, governance, compliance e corporate tenders officer e membro interno dell’organismo di vigilanza di Esaote, gruppo con headquarter in Italia che opera nel settore biomedicale e si occupa di progettazione, produzione, vendita e manutenzione di apparecchiature per la diagnostica medica e soluzioni per l’information technology per la sanità.
«Le responsabilità associate al ruolo di general counsel – racconta invece Faggiano – stanno evolvendo. Agli avvocati, siano questi partner di piccoli e grandi studi legali o in house, viene ormai richiesto di avere un approccio sempre più incentrato sull’essere umano e sulla società in cui viviamo. Ecco perché il titolo ‘chief legal officer’ non descrive più efficacemente il ruolo».
Ombretta Faggiano è entrata in Esaote nel 2014 in qualità di chief legal, governance and compliance per poi, dal 2020, assumere anche la direzione del corporate tenders office per la partecipazione alle gare di prodotto e servizio globali. È con lei che è nata la direzione legale dell’azienda. Pur con due decenni di esperienza legale alle spalle, inclusa quella nella filiale di New York di Banca Intesa e la sede meneghina di Baker & McKenzie, due anni fa, in piena pandemia, ha deciso di conseguire un Executive MBA alla SDA Bocconi School of Management di Milano. «L’ho fatto proprio perché sono convinta che la visione del legale in house debba essere il più aperta possibile e capace di comprendere tutte le dinamiche economico, finanziarie e operative dell’impresa e della realtà in cui essa si inserisce. E lo può fare solo ottenendo tutte le competenze trasversali che consentano di parlare la stessa lingua del business».
Ma quindi l’ESG è importante o no?
Non è solo importante, ma è anche imprescindibile. Si pensi solo alle caratteristiche uniche del contesto in cui operano le direzioni legali in house: pandemia, guerra, criticità relative all’energia e all’approvvigionamento delle materie prime, crisi del multilateralismo. Questi fattori costringono le aziende a uno stress test notevole.
E le direzioni legali?
E le direzioni legali, coinvolte tradizionalmente nella sola definizione della strategia legale, sono chiamate a svolgere un ruolo fondamentale nella gestione di rischi più ampi, anche con specifiche ricadute ed escalation legali, che minacciano l’esistenza stessa dell’azienda. Il perimetro di azione del legale in house si sta allargando perché spinto da una nuova forma di capitalismo, il cosiddetto ‘stakeholders’ capitalism’, che si contrappone allo ‘shareholders’ capitalism’.
Si spieghi meglio…
Quello che intendo dire è che l’attività delle aziende oggi è soggetta anche all’opinione degli stakeholders, cioè l’opinione pubblica, i clienti, i fornitori, i dipendenti, collaboratori, partners commerciali e tecnologici, gli enti regolatori, i media, la comunità scientifica, le comunità locali e le nuove generazioni. In questa cornice, crescita, redditività e sostenibilità sono inscindibili. E il driver di tale inscindibilità è la forza selettiva del mercato: dipendenti, fornitori, clienti, investitori e finanziatori che premiano in maniera tangibile le imprese più sostenibili e danno chiare indicazioni su dove occorre indirizzare i capitali. Inoltre, si registra una tendenza delle soft law dettate dalla coscienza sociale e prive di efficacia vincolante nei confronti dei destinatari ad aggiungersi alle previsioni normative e regolamentari (le cosiddette hard law) e a costituire la base per le azioni di enforcement e per il contenzioso legale nelle varie giurisdizioni globali.
Soft law come quelle legate ai principi ESG, per l’appunto?
Esattamente. Le aziende, che ormai devono essere considerate alla pari di agenti sociali attivi per il cambiamento di rotta auspicato verso modelli sostenibili, oggi sono spinte ad ottenere una ‘social license’. E la funzione legale è in possesso delle prerogative culturali e di azione per fungere validamente da abilitatore di questa ‘licenza’.
Ma in che modo le direzioni legali possono aiutare a tradurre in azione la volontà delle aziende di adattarsi alle necessità ESG?
Posso dire come funziona in Esaote. Qui, il team corporate legal, compliance e tenders, facendo leva su skill fondamentali come la capacità di analisi e negoziale, la capacità di visione a lungo termine e sulla formazione continua, che caratterizzano l’approccio dei professionisti legali, diventa il partner indispensabile nelle relazioni multi-stakeholder in cui è necessario riportare equilibrio con approccio imparziale. Il team è costantemente esposto a dinamiche non più solo interne, ma anche esterne, e mette in campo la propria consapevolezza riguardo un ampio spettro di interessi che gravitano dentro e attorno a Esaote.
È questo che intende quando parla di chief purpose officer?
Sì. La funzione in house può agire come change agent e innovatore per un nuovo modello di business dal momento che ha nel proprio DNA la capacità di fornire supporto non solo per ciò che le norme consentono di fare, ma anche per ciò che è socialmente accettabile. La linea di demarcazione di quello che tipicamente è incluso nella funzione legale, quindi, è oggi più sfocata. Le responsabilità del general counsel stanno evolvendo e di recente il Financial Times ha stimolato una riflessione ponendo l’interrogativo se il titolo di ‘chief legal officer’ sia ancora adeguato a descrivere il ruolo, proponendo la nuova figura del ‘chief purpose officer’ per evidenziare come essa possa contribuire all’azione strategica per la creazione di valore condiviso secondo il purpose che l’azienda si pone (e cioè lo scopo) e per raggiungere risultati economici e sociali tangibili e misurabili.
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