Se l’IA fa il lavoro di routine, cosa resta agli avvocati?
Google sperimenta nuovi modelli di collaborazione tra direzione legale e advisor esterni. L’obiettivo non è sostituire i professionisti, spiega Marilù Capparelli, ma liberare tempo e concentrare il loro contributo sulle decisioni più complesse
Che cosa succede agli avvocati di studio quando un dipartimento legale riesce ad automatizzare una parte consistente del lavoro che prima facevano loro? È una domanda che, come redazione, ci siamo posti più volte osservando la velocità con cui l’intelligenza artificiale sta entrando nell’operatività quotidiana delle direzioni in house. Non tanto – o non soltanto – per capire quali attività possano essere affidate alle macchine, quanto per vedere che cosa accade al lavoro delle persone una volta che quelle mansioni vengono supportate, o in parte automatizzate, dai sistemi digitali.
Ne abbiamo parlato con Marilù Capparelli, direttrice degli affari legali EMEA di Google dal 2009, che negli ultimi mesi, insieme al suo team in Italia, ha lavorato all’introduzione dell’IA sia nei processi interni sia nel rapporto con la rete di advisor esterni.
Di recente Google ha infatti riunito gli studi legali con cui lavora per un bootcamp operativo dedicato all’IA. Obiettivo: confrontarsi per definire best practice comuni e promuovere un utilizzo consapevole, efficiente e sicuro delle tecnologie generative. Tra i presenti, diversi rappresentanti di Hogan Lovells Cadwalader, Orsingher Ortu e Cleary Gottlieb. Sotto la guida di Capparelli, è stata l’occasione, per i giuristi del team legale interno – tra cui gli avvocati Carmelo Fontana, Alessandro Fasanella, Marta Staccioli, Marta Simoni, Gaia Gasparini, Alessandro Bacchilega e Matteo Fontebuoni – di coordinare e supervisionare diversi gruppi di lavoro con i professionisti degli studi. I tavoli hanno lavorato alla progettazione di nuovi modelli di adozione dell’IA, seguendo tre direttrici principali: la scalabilità, per governare grandi volumi documentali e neutralizzare i colli di bottiglia delle attività ripetitive; la creatività, per individuare soluzioni e inquadramenti giuridici innovativi; e l’efficienza, intesa come massimizzazione dell’impiego delle risorse e compressione dei tempi di evasione delle pratiche.
«Il nostro scopo – ha raccontato Capparelli a MAG – era sensibilizzare i nostri avvocati esterni sull’adozione dell’IA. Abbiamo chiesto loro uno sforzo creativo per disegnare modelli operativi che fossimo in grado di valutare e, soprattutto, rendere scalabili».
Questo progetto si inserisce in un più ampio percorso di innovazione, mirato a rendere la gestione dei flussi di lavoro più agile. «La nostra priorità è stata quella di ripensare l’operatività quotidiana, traghettando i flussi di lavoro tradizionali verso modelli integrati con l’intelligenza artificiale, per renderli più fluidi e reattivi rispetto alle sfide di oggi», ha spiegato Capparelli.
Sul piano applicativo, il team in house adotta strumenti specifici per ciascuna fase della consulenza aziendale. Per l’analisi documentale massiva vengono impiegati ambienti ad ancoraggio vincolato alle fonti: sistemi capaci di elaborare risposte e collegamenti basandosi unicamente sui dossier caricati, azzerando di fatto il rischio di imprecisioni o “allucinazioni” e garantendo l’affidabilità rigorosa. «È una metodologia, peraltro, che condividiamo anche con gli studi legali: sulle stesse piattaforme vengono caricati fascicoli voluminosi, creando archivi dinamici dai quali è possibile ricavare sintesi strutturate da condividere con il team in house. In questo modo si riducono drasticamente i tempi dell’allineamento preliminare», ha chiarito.
A questa componente si affiancano agenti e modelli conversazionali personalizzati, istruiti per assistere il team interno di giuristi su specifici verticali ad elevata complessità: dall’assistenza contrattuale per le campagne marketing alla compliance societaria, dall’analisi delle novità regolatorie locali fino al supporto nel contenzioso e nel precontenzioso. L’IA entra inoltre direttamente negli strumenti di produttività utilizzati ogni giorno, agevolando la stesura di prime bozze, la traduzione immediata e la sintesi di lunghe catene di corrispondenza interna.
«Un altro ambito di forte impatto – ha proseguito Capparelli – riguarda la gestione della corrispondenza e degli atti notificati. Trattandosi di volumi quotidiani imponenti, l’esame manuale delle comunicazioni e la loro assegnazione al team interno competente richiedevano molto tempo. Oggi questo flusso iniziale è in larga misura ottimizzato: algoritmi dedicati facilitano il triage dei documenti in entrata effettuando un primo screening e smistando le pratiche. Si tratta di una sinergia in cui l’IA accelera le procedure di routine, mantenendo però il professionista sempre al centro per la supervisione, il controllo qualità e le decisioni di merito».
L’effetto più evidente di queste novità? Un netto miglioramento della produttività del dipartimento. In particolare, le attività di preparazione, classificazione documentale e gestione della corrispondenza beneficiano ora di una drastica riduzione dei tempi di esecuzione. Secondo Capparelli, i risultati osservati dal dipartimento si inseriscono in una tendenza più ampia: «Un recente studio condotto per noi da Forrester Consulting sull’impatto di Google Workspace con Gemini, rileva che l’utilizzo di strumenti avanzati di IA all’interno di dipartimenti ad alta intensità di conoscenza – tra cui proprio le direzioni legali – permette di risparmiare in media 10 ore a settimana per utente, accelerando in modo decisivo le fasi di ricerca, analisi e sintesi documentale», ha spiegato la giurista. E ha osservato: «Si tratta di tempo che viene liberato dalle attività più operative e reimpiegato in quelle a maggiore contenuto strategico».
Questo cambiamento non si esaurisce entro le mura aziendali, ma impatta anche sulle dinamiche di collaborazione con gli studi legali partner. L’ottimizzazione della fase istruttoria preliminare consente ai giuristi interni di gestire con più agilità i processi di base, trasformando la natura del rapporto con l’esterno: se le attività di routine vengono accelerate internamente, il valore richiesto ai consulenti si sposta sempre più sulla strategia. Secondo Capparelli, la transizione non è […]
CLICCA QUI PER CONTINUARE A LEGGERE SCARICANDO GRATUITAMENTE LA TUA COPIA DI MAG
