AI e funzioni legali, via alla fase 2. La survey Deloitte fotografa la svolta
L’intelligenza artificiale non è più un progetto pilota né una tecnologia da sperimentare. Per le direzioni legali aziendali è diventata una leva strategica destinata a ridisegnare organizzazione, competenze e rapporti con gli studi legali. È questa la fotografia che emerge dal report “The AI Imperative: Reshaping of the Legal Industry”, pubblicato da Deloitte Legal sulla base di una survey che ha coinvolto oltre cento general counsel, head of legal e responsabili di legal operations in nove settori industriali.
La ricerca evidenzia come il mercato abbia ormai superato la fase della sperimentazione. Se nel 2024 il 76% delle direzioni legali dichiarava di non utilizzare ancora strumenti di intelligenza artificiale, oggi il 61% è in una fase di implementazione attiva e appena il 2% afferma di non aver ancora avviato alcuna iniziativa. Un cambiamento che, secondo Deloitte, sposta la domanda da “se investire” a “come investire”.
Anche gli investimenti seguono questa accelerazione. Il 79% delle direzioni legali ha aumentato il budget destinato all’AI nell’ultimo anno, con una crescita media del 67%. Tuttavia, emerge uno squilibrio significativo: la maggior parte delle risorse continua a concentrarsi sull’acquisto di piattaforme tecnologiche e infrastrutture, mentre ricevono minore attenzione la formazione delle persone, la revisione dei processi e la gestione della conoscenza, elementi che secondo Deloitte rappresentano i veri fattori abilitanti di una trasformazione duratura.
Il tema non riguarda solo l’efficienza. Per i general counsel intervistati, il ritorno dell’investimento dovrà tradursi nella capacità di automatizzare una parte crescente delle attività ripetitive, liberando tempo per consulenza strategica e gestione del rischio. Nei prossimi due o tre anni, gli intervistati stimano che circa il 28% del lavoro legale potrà essere automatizzato. Tra gli utilizzi considerati più promettenti figurano l’analisi predittiva del contenzioso, la due diligence documentale su larga scala e l’elaborazione di pareri basati sulla conoscenza accumulata dall’organizzazione. Parallelamente cresce l’interesse verso l’agentic AI, con il 61% delle funzioni legali che dichiara di essere già impegnato in sperimentazioni o progetti pilota.
L’impatto sarà inevitabilmente anche organizzativo. Più della metà dei general counsel prevede che le dimensioni complessive dei team rimarranno sostanzialmente stabili, ma con una composizione profondamente diversa. Aumenterà il peso dei professionisti più senior e nasceranno nuove figure ibride, come i legal engineer e gli specialisti nella gestione della conoscenza. Eppure l’84% delle organizzazioni non ha ancora ripensato ruoli e percorsi professionali alla luce dell’intelligenza artificiale, mentre il gap di competenze continua a essere indicato come il principale ostacolo all’adozione.
La trasformazione investirà anche il rapporto tra aziende e studi legali. Le direzioni legali si aspettano che l’AI produca una riduzione dei costi e un miglioramento della qualità dei servizi ricevuti, ma soprattutto prevedono un cambiamento dei modelli di pricing. L’85% degli intervistati ritiene che l’intelligenza artificiale modificherà in modo significativo le modalità di remunerazione degli studi, con il peso delle tradizionali tariffe orarie destinato a diminuire sensibilmente nei prossimi anni. Deloitte stima inoltre che, grazie all’automazione e a un maggiore insourcing delle attività, la spesa legale esterna potrebbe ridursi tra il 20 e il 40% nell’arco di tre anni. Nonostante queste aspettative, oltre la metà dei general counsel afferma che i propri consulenti esterni raramente affrontano in modo proattivo il tema dei benefici derivanti dall’intelligenza artificiale.
Il messaggio conclusivo del report è che la tecnologia, da sola, non basta. Le organizzazioni che stanno ottenendo i risultati migliori sono quelle che affiancano agli investimenti in AI una revisione del modello operativo, una governance strutturata dei dati, programmi di formazione diffusi e una strategia di trasformazione della funzione legale. Per Deloitte, la vera differenza competitiva non sarà determinata dalla piattaforma adottata, ma dalla capacità dei general counsel di ripensare il modo in cui il lavoro legale viene organizzato e genera valore per il business.
