Gabriella Porcelli (Iveco Group): «Il legal è co-protagonista del cambiamento»
Dalla cessione di Iveco Defence a Leonardo, all’operazione in corso con Tata, il ruolo della funzione legale, un nuovo approccio alle competenze e all’upskilling e la partnership con il business nella gestione consapevole dei rischi. La giurista si racconta a MAG
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Tra l’avvio del 2025 e oggi Iveco Group è stata protagonista di una delle più articolate sequenze di operazioni straordinarie nel panorama industriale europeo. Nel luglio 2025, Tata Motors ha annunciato un’offerta pubblica di acquisto volontaria sulle azioni del gruppo, finalizzata all’acquisizione totale e creazione di un’organizzazione di dimensioni globali attiva nei veicoli commerciali. L’operazione, dal valore complessivo di circa 3,8 miliardi di euro, prevedeva una condizione chiave: la separazione del business Defence dal perimetro di Iveco Group, o con vendita o con spin-off e listing.
Poche settimane dopo, ad agosto, Leonardo ha sottoscritto con Iveco Group l’accordo per l’acquisizione di Iveco Defence Vehicles, divisione strategica del gruppo, per un enterprise value di 1,7 miliardi di euro.
Il percorso Defence si è completato al termine del primo trimestre 2026, con il closing di questa operazione e dopo quasi un anno di gestione di un doppio e complesso flusso di lavoro da parte della funzione legal e corporate governance insieme alle altre funzioni competenti in azienda, necessario per lasciare aperta la possibilità di procedere alla quotazione in borsa del business Defence: questa, infatti, sarebbe stata l’alternativa prevista qualora la vendita non avesse potuto completarsi entro la fine di marzo, quando il business Defence (comprendente i marchi IDV e Astra) è passato a Leonardo per un corrispettivo pari a 1,6 miliardi di euro.
Con questa sequenza di operazioni – ancora in corso per quanto attiene l’operazione con Tata Motor e tra loro strettamente interconnesse – Iveco Group ha avviato un percorso di trasformazione strategica, industriale e culturale. E la complessità di questo percorso – per dimensione, articolazione e impatti su governance, assetto societario e regolamentazione – ha reso particolarmente rilevante il ruolo della funzione legale. Per questo, la redazione di MAG ha intervistato Gabriella Porcelli, general counsel, chief compliance officer e head of corporate governance del gruppo, per comprendere l’impatto di queste operazioni sull’organizzazione e sul posizionamento del suo dipartimento.
Operazioni straordinarie e ruolo della funzione legale
«Stiamo attraversando una fase di forte trasformazione, non solo di mercato e strategica, ma anche culturale. E il meglio – ma anche la parte più impattante – deve ancora venire», osserva la giurista in apertura.
Le operazioni straordinarie comportano sempre, per la funzione legale e per chi segue in azienda la corporate governance, una gestione articolata di molte complessità, sotto il profilo industriale, societario e regolatorio.
Sul piano legale, questo ha significato coordinare carve-out complessi dal punto di vista societario internazionale e industriale, profili regolatori e autorizzativi (antitrust, FDI, golden power), esame di aspetti economico-finanziari, fiscali e contabili con i colleghi competenti, governance societaria e flussi informativi verso il board, interazione con una pluralità di advisor e controparti internazionali.
«Il nostro contributo è trasversale: dalla struttura di governance dei team di lavoro al coordinamento dei flussi informativi, fino all’analisi degli aspetti giuridici, economici e di corporate governance», chiarisce Porcelli. Ma il punto, fa presente, non è solo tecnico: «Il valore aggiunto consiste anche nel fare squadra in modo efficace con i colleghi di altre funzioni, facilitare il confronto con il board e gli stakeholders e nel promuovere processi decisionali attenti ed accurati ma anche snelli e veloci, che consentano cioè al management di intervenire in modo informato e responsabile anche in situazioni di elevata complessità».
Il coordinamento degli advisors e il lavoro di squadra
Al fianco del team legale interno – una struttura globale di circa 90 professionisti – hanno operato advisor legali, fiscali e finanziari internazionali. Per la cessione del business Defence, Iveco Group si è avvalsa del supporto di Goldman Sachs, di Freshfields per i profili legali corporate, M&A e antitrust, con il supporto di Legance sugli aspetti FDI e di Maisto e Associati per i temi fiscali.
Nell’operazione con Tata Motors, invece, il gruppo è affiancato ancora da Goldman Sachs come advisor finanziario e da studi legali, tra cui De Brauw Blackstone Westbroek e PedersoliGattai, oltre al ruolo di consulente legale indipendente svolto da Greenberg Traurig per il board.
Un ecosistema articolato, che la funzione legale ha contribuito a coordinare. «Per noi è fondamentale garantire coerenza, qualità e velocità in tutte le fasi del processo», precisa Porcelli.
Questa fase ha accelerato un’evoluzione già in corso all’interno del gruppo: «La funzione legal, compliance e corporate governance ha un compito preciso: rendere possibile il cambiamento come co-protagonista, insieme al business, curando tutti gli aspetti di processo e di merito di queste vicende trasformative e garantendo prima di tutto eticità, trasparenza e gestione integrata dei rischi». E aggiunge: «Ma anche lavorare alla propria organizzazione interna, rendendola sempre più agile e coesa, adattandola alle necessità del business in termini di risposta e qualità del supporto, senza dimenticare la cura delle nostre competenze e l’upskilling o reskilling, dai senior ai junior della funzione pensando a dove sarà necessario supportare il business domani».
Innovazione: anche il legal cambia pelle
Quello di Gabriella Porcelli è un approccio che implica un coinvolgimento diretto della funzione legale e compliance nei processi di cambiamento, oltre il perimetro tradizionale di presidio. Un’impostazione che trova applicazione anche sul fronte dell’innovazione, intesa come leva di trasformazione interna alla funzione legale che «non riguarda solo prodotti o tecnologie industriali, ma anche flussi decisionali, competenze e modalità operative».
Tre le direttrici principali su cui si sta muovendo il dipartimento: digitalizzazione dei processi legali e di compliance; creazione di un contract repository globale per la conservazione del know-how; utilizzo di strumenti di data analytics per studiare la casistica whistleblowing e contribuire alla prevenzione degli illeciti e all’anticipazione dei rischi; supporto ai nuovi modelli di business legati all’open innovation tecnologica; geopolitica tariffaria per le implicazioni regolatorie e di costo sulle transazioni commerciali e sulla logistica internazionale.
«Stiamo cercando di diventare più predittivi, più integrati tra noi, sia in termini di competenze che tra le diverse componenti geografiche del dipartimento e più vicini al business, senza però rinunciare al rigore e alla qualità dei contenuti e alla loro specificità ogniqualvolta sia opportuno o necessario», racconta.
Persone, competenze e formazione
Al centro della trasformazione, però, restano le persone. Un tema che a Porcelli è molto caro e su cui si impegna in prima persona. «Formare oggi un giurista d’impresa – riflette – significa andare ben oltre l’aggiornamento normativo. Un professionista aziendale di diritto o compliance deve imparare a “vedere” in che direzione si muove il contesto industriale ed economico-finanziario, saper dialogare con funzioni diverse e dotarsi di strumenti per presidiare il rischio in modo concreto».
Per questo, il percorso formativo promosso dal gruppo è interdisciplinare e include anche contributi non tradizionali: «Ho realizzato incontri di approfondimento “in tandem” tra funzioni di business per simulare casi vicini alla realtà. Stiamo studiando i bias cognitivi e applichiamo poi il calcolo delle probabilità ed elementi di base della teoria dei giochi alle valutazioni di rischio nel contenzioso o ad altri processi decisionali che ci vedono impegnati come advisor».
L’utilizzo di elementi di base delle neuroscienze nel risk assessment, in particolare, rappresenta uno degli aspetti più innovativi. «Possiamo diventare più efficaci nel capire come le persone prendono decisioni e valutano il rischio, soprattutto sotto pressione, se impariamo a riconoscere le scorciatoie che il nostro cervello prende in determinate situazioni valutative», prosegue Porcelli, sottolineando: «Per esempio: l’overconfidence bias ci fa sottostimare alcuni rischi, mentre con il confirmation bias tendiamo a preferire informazioni che confermano le nostre convinzioni».
L’obiettivo è migliorare l’efficacia e l’influenza del supporto legale e rendere le decisioni di business più consapevoli: «Provare ad applicare queste conoscenze per noi significa sforzarci di rendere migliore e più comprensibile la qualità del nostro supporto specialistico».
Il futuro del legal oltre la consulenza
L’attenzione ai processi decisionali – anche attraverso strumenti come l’interdisciplinarietà – si inserisce in una riflessione più ampia sull’evoluzione della funzione legale. «Sono ancora molte le competenze che la funzione legal e compliance deve sviluppare per continuare a essere protagonista in azienda, anche considerando la velocità con cui tutto cambia, dal contesto economico-finanziario di riferimento, all’ambito geopolitico e ai relativi rischi», continua Porcelli. Il punto di partenza è un cambio di prospettiva. La funzione legale, racconta, dovrà essere sempre più “aperta”, composta da professionisti capaci di leggere i problemi da punti di vista diversi. E, accanto alle competenze, è anche il modello operativo a dover evolvere: «Ci manca ancora un bel po’ per poter padroneggiare innovazione e AI in modo impattante, ma il tempo per farlo è limitato». Da qui la necessità di […]
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