Le legal operations fanno la differenza
Sebbene il valore delle legal operations (legal ops) sia innegabilmente alto, la funzione ha ancora ampi margini di crescita nelle direzioni affari legali di tutto il mondo.
Chi ha optato per un team specificatamente dedicato al funzionamento della macchina legale aziendale, e dunque per le legal ops, ne trae vantaggi in termini di efficienza dei servizi offerti. Chi invece non possiede una divisione organizzativa che gestisce processi e attività rimane più indietro su tutti i fronti.
Sono alcune tra le principali evidenze del “2020 Legal Operations Maturity Benchmarking Report” realizzato dall’Association of Corporate Counsel (ACC) – l’associazione internazionale dei giuristi d’impresa più grande al mondo che conta oltre 45mila membri ed è presente in 85 Paesi – in partnership con Wolters Kluwer. Lo studio, che misura la maturità dei dipartimenti legali (con un indice che va da zero a cento), analizza i dati raccolti da 316 direzioni affari legali di varie dimensioni (da uno a centinaia di giuristi d’impresa), in 29 Paesi (tra cui l’Italia) e 24 settori di attività, identificando 15 funzioni chiave (vedi box dedicato) e 92 sottofunzioni.
Il valore aggiunto
Le direzioni affari legali che hanno al proprio interno almeno una risorsa dedicata alle legal operations presentano un tasso di maturità superiore rispetto a quelle che non prevedono la practice in tutte le materie di attività seguite dalla direzione affari legali (vedi Fig.2). In presenza di personale che segue le legal ops, il tasso di maturità del dipartimento affari legali aumenta in media di 0,8 punti per ciascuna practice. Un fenomeno che secondo Nathan Cemenska, director of legal operations and industry insights della divisione ELM Solutions di Wolters Kluwer, si spiega considerando che: «i lavoratori ottengono risultati migliori quando si specializzano in una disciplina piuttosto che cercare di fare tutto per tutti. Le attività tipiche delle legal operations, come il controllo dei costi e l’efficientamento dei processi, sono sempre presidiate da qualcuno. Ma a meno che non ci sia un professionista dedicato a questi compiti, chi si trova a svolgerli deve dividere il proprio tempo e non riesce ad affinare le proprie competenze su questi aspetti. A volte, è sopraffatto da altre cose e procrastina o non fa queste attività».
Osservando i dati, è interessante notare che l’impatto positivo maggiore della presenza delle legal operations si registra proprio nelle attività più strettamente legali: compliance ed ediscovery & litigation management. Su queste practice infatti l’incidenza del miglioramento è pari in media rispettivamente a 1,12 e 1,18 punti. «Sono aree in cui i dipartimenti legali hanno maggiori esperienze e opportunità per sviluppare le migliori pratiche. Conoscono il terreno su cui si muovono e sanno cosa vogliono, dunque le legal ops possono semplicemente intervenire fornendo quanto richiesto», commenta Cemenska.
Il minore impatto, anche se si vede comunque un miglioramento nel caso in cui almeno una risorsa è dedicata alle legal ops, è nella gestione dei contratti e nel knowledge management, dove il miglioramento in presenza della funzione è mediamente di 0,30 e 0,44 punti. «Sono discipline meno consolidate rispetto ad altre in termini di best practice. Le persone non sono sempre in grado di escogitare un piano per risolvere questi problemi, quindi avvalersi delle legal operations potrebbe essere utile. La gestione dell’innovazione non è in realtà una disciplina riconosciuta nel settore legale, anche se forse lo diventerà. Mentre le legal ops apportano preziose innovazioni nel contesto di aree specifiche, nei dipartimenti legali tendono a non dedicarsi all’innovazione in senso globale», spiega Cemenska.
In generale, le practice più avanzate all’interno delle direzioni affari legali sono la compliance e la gestione finanziaria del dipartimento. «Si tratta di due funzioni che, tra le altre cose, hanno beneficiato della facilità di accesso a un mercato di software più precoce rispetto a quello destinato ad altre practice». commenta Giuseppe Marletta, managing director Europa di ACC Europe. Al fanalino di coda stanno invece la gestione dell’innovazione e della e-discovery. Aree di attività queste che in diversi studi i general counsel segnalano infatti come la propria sfida chiave per il futuro prossimo. Rispetto alle e-discovery spiega Marletta: «La maggior parte dei dipartimenti legali affida l’attività e il contenzioso agli studi legali. Solo nelle direzioni più complesse e con attività di litigation più importanti è una funzione ben presente in house».
