Willis Towers Watson: M&A e coronavirus, cinque lezioni

 La performance del mercato globale delle operazioni M&A è in costante declino dal picco del 2015, con gli acquirenti che non sono riusciti ad aggiungere valore per dieci trimestri consecutivi, secondo quanto emerge dal Quarterly Deal Performance Monitor (QDPM) di Willis Towers Watson, gestito in collaborazione con Cass Business School.

In base all’andamento dei titoli azionari, gli acquirenti hanno registrato una performance negativa sul Global Index del 2,1% nei primi tre mesi del 2020 e del 4,9% nell’ultimo anno, per operazioni di valore superiore a 100 milioni di dollari. Ciò contrasta con una visione a più lungo termine della performance, che mostra come le operazioni di M&A abbiano ancora superato il mercato di 2,3% dal lancio del QDPM nel 2008.

Mentre l’epidemia continua a muoversi rapidamente, i mercati erratici si stanno già prestando a decisioni irrazionali, con molti accordi che si trovano ora in un limbo. Detto questo, l’analisi di Willis Towers Watson suggerisce che l’attività di m&a non si fermerà del tutto. Considerando la riduzione dei prezzi delle azioni e vista la volontà di molte organizzazioni di ristrutturarsi, si creeranno nuove opportunità di M&A, e tutti dovranno trovare modi innovativi per conquistare quote di mercato. Secondo Willis Towers Watson cinque lezioni appaiono particolarmente rilevanti per i leader aziendali che pianificano il loro percorso attraverso e oltre questa crisi attuale:

1. Concentrarsi sulle persone. Le strategie di business sono eseguite da persone. Le crisi precedenti hanno dimostrato che le organizzazioni che sanno mantenere le loro squadre calme e concentrate, evitando di giungere troppo velocemente a opportunità che possono sembrare troppo belle per essere vere, ma muoversi al passo quando le opportunità si presentano, saranno le organizzazioni che sapranno avvantaggiarsi da questa situazione. Questo è ancora più vero oggi, poiché l’attuale crisi sanitaria ha implicazioni reali che riguardano tutti noi personalmente e vanno oltre la sfera finanziaria. Le organizzazioni leader hanno una chiara e immediata attenzione alla protezione e al sostegno delle loro persone, compresi i loro team di lavoro e i loro dipendenti in generale.
2. Vantaggio nelle avversità. Nell’attuale fase di recessione, è probabile che un’ondata di attività in difficoltà e a basso costo arrivi sul mercato. Per trasformare le avversità in opportunità, l’analisi precoce e ponderata dell’allocazione degli asset è l’unico rimedio collaudato. Eseguire bene gli investimenti strategici – nei periodi buoni e in quelli cattivi – richiede una mente lucida con gli acquirenti che esercitino rigore ed efficienza finanziaria, e che individuino le opportunità che offrono rendimenti affidabili in periodi di recupero ragionevoli.
3. Il breve termine è essenziale, ma non bisogna perdere di vista il lungo termine. Durante la recessione del 2007-2009, le aziende hanno dato priorità alle azioni a breve termine rispetto alle iniziative a più lungo termine, tendendo ad agire in modo reattivo piuttosto che proattivo. Tutte le aziende devono occuparsi dei problemi a breve termine per garantire la redditività, ma quelle in grado di mantenere la rotta e di concentrarsi su investimenti strategici a lungo termine porranno le basi per un successo continuo una volta che la crisi sarà terminata.
4. Le operazioni di M&A richiederanno più tempo e diventeranno meno prevedibili. Nel 2008, la mancanza di credito disponibile, il crollo dei mercati azionari e la crisi finanziaria mondiale hanno minato la capacità delle aziende di effettuare acquisizioni, ponendo fine a cinque anni di crescita degli affari. La chiusura di accordi è altrettanto complessa, con i mediatori che lavorano da casa, le visite in loco ridotte, la leadership e le riunioni di esperti che diventano virtuali, il finanziamento del debito più difficile da garantire e i ritardi nell’approvazione delle normative, mentre i governi e le autorità di regolamentazione affrontano l’impatto di COVID-19. In risposta, le tecnologie esistenti, come le sale dati virtuali e le videoconferenze, possono essere facilmente sfruttate per semplificare il processo di due diligence. Con l’evolversi di questa situazione e con l’aumentare delle implicazioni per le transazioni M&A, agli stakeholder sarà richiesto di mostrare maggiore agilità e creatività se vogliono cogliere le opportunità.
5. Piani di attuazione e obiettivi di sinergia da rivedere. Gli accordi conclusi nel primo trimestre del 2020 dovranno essere rivisti alla luce delle condizioni attuali, e i libri di gioco sinergici per gli accordi futuri dovranno essere rivalutati. Questa rivalutazione fatta sarà sia alla luce delle attuali condizioni di mercato, sia dei più ampi rischi per il marchio e la reputazione della ristrutturazione della forza lavoro, e sarà aperta alle accuse di trarre vantaggio da una crisi sanitaria globale.