Sulla scelta dello studio legale non è ammesso sbagliare

Nicola Verdicchio, numero uno della direzione legale di Pirelli, racconta a MAG i pro e contro della selezione dei consulenti esterni. «I driver sono le caratteristiche del professionista: il suo know-how specifico, la sua accountability e il time-to-market»

di michela cannovale

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«Partiamo da un concetto base: la selezione dello studio legale sbagliato rischia di compromettere il raggiungimento degli obiettivi aziendali di business che l’in house counsel deve perseguire. Se c’è necessità di ricorrere all’ausilio di professionisti esterni, è perché in gioco ci sono importanti obiettivi». Va dritto al punto Nicola Verdicchio, da dieci anni chief legal officer del colosso Pirelli. Parole, le sue, che non sorprendono chi lo conosce: il gruppo Pirelli, d’altronde, è tra i principali operatori mondiali nel settore degli pneumatici (dopo il record di fatturato del 2022, con ricavi in crescita del 24,1% a 6.615,7 milioni e un utile netto in aumento del 35,5% a 435,9 milioni, anche il 2023 si è chiuso con i fuochi d’artificio: ricavi pari a 6.650,1 milioni e un utile netto di 495,9 milioni) e, soprattutto, opera a livello globale con una presenza commerciale in oltre 160 nazioni. Un’estensione territoriale che ha permesso al suo general counsel di acquisire una certa esperienza quanto a selezione di consulenti esterni su gran parte del globo. Senza contare la sua storia professionale precedente l’ingresso in Pirelli: oltre tredici anni nella squadra legale di Telecom Italia conducendo il business internazionale, e altri tredici in quella di TIM, dove si occupava di m&a guidando tutta l’espansione geografica del gruppo, che in quegli anni è diventato uno dei principali player internazionali nel settore delle telecomunicazioni.

«La selezione del consulente esterno – sottolinea Nicola Verdicchio, parlando con la redazione di Inhousecommunity – deve essere effettuata da chi ha sensibilità giuridica, ma allo stesso tempo conosce appieno il business della propria azienda. Ed è per questo che l’in house counsel è, in primis, un business lawyer, un manager con capacità che non si limitano alla messa in pratica di quanto appreso nel corso degli studi, ma che riguardano la profonda comprensione del business della propria azienda, delle sue dinamiche, dei suoi rischi e dei mercati di riferimento».

Ci premeva andare a fondo della questione, capire meglio il rapporto tra business lawyer e avvocato esterno. Ecco cosa ci ha raccontato, in questa intervista esclusiva.

Cosa intende esattamente quando dice che la direzione legale interna è sempre più simile a uno studio legale?

Intendo dire che gli in house counsel, che per natura dovrebbero saper cogliere appieno gli obiettivi di business aziendali, sanno qual è il valore degli asset e come proteggerli e valorizzarli. Conoscono nel dettaglio i prodotti e servizi della propria organizzazione, i competitor e il mercato di riferimento nonché i vari clusters da cui questo è composto. Possiedono sensibilità economiche, capiscono un bilancio, hanno una sensibilità rispetto alle tematiche fiscali così come per le dinamiche degli IAS e dei vari diritti applicabili. Quando si disegnano le strutture societarie, quando si negoziano operazioni di m&a, quando si determinano i flussi commerciali, quando si gestisce una litigation… gli in house counsel sono sul pezzo, perché tutte le caratteristiche che ho appena elencato sono ormai indispensabili.

Succede anche nella direzione di Pirelli?
Certamente. E se l’azienda in cui si opera ha concesso nel tempo l’opportunità di selezionare le migliori risorse sul mercato, di stratificare esperienze professionali in contesti geografici differenti e di creare conseguentemente un team interno di professionisti innovativi, seri e affidabili, beh, è tutto più facile.

Ma affiancarsi a consulenti esterni diventa sempre necessario, a un certo punto…
Ovviamente, abbiamo bisogno di litigator nei contenziosi e di esperti di m&a quando le dimensioni dell’operazione sono tali da richiedere un supporto di professionisti esterni. Certo, non posso dire che non abbiamo nulla da imparare… Tutt’altro! Talvolta è indispensabile confrontarsi con consulenti che abbiano una profonda expertise tecnico-legale, che offrano qualità e valore aggiunto per contribuire concretamente al successo di un’operazione. È un arricchimento.

Lei come li sceglie?

Per quanto mi riguarda, ha molta più importanza lasciarsi guidare dall’abilità del singolo avvocato che dal nome dello studio. I driver per le scelte rimangono sempre le caratteristiche intrinseche del professionista: il suo know-how specifico, la sua accountability e il time-to-market. Individuare gli avvocati che operano nelle diverse giurisdizioni in cui vengono svolte le attività d’impresa diventa un aspetto di rilevante importanza. Non è ammesso sbagliare.

Ci dia qualche dritta da trasmettere a chi ci legge…

Soprattutto a livello internazionale, viene in aiuto la rete sociale che ogni general counsel deve possedere e curare. Se si ha la fortuna di aver operato in più giurisdizioni e aver negoziato deal complessi all’estero, si può dire di aver generato, nei fatti, un database di consulenti – non necessariamente legali – che permette di avviare il processo di selezione con maggior cognizione, con un feedback diretto da professionisti di cui si ha stima. Questo è senz’altro un valore importante.

Cos’altro?

Anche l’appartenenza del legale ad una law firm internazionale con presenza capillare è un elemento che può tornare utile nel caso di operazioni che coinvolgono diverse giurisdizioni. Si riesce a fare massa critica e spesso importanti sinergie. In ogni caso, meglio non cristallizzare negli anni la lista dei consulenti con cui si opera, perché è indispensabile considerare sempre nuove soluzioni. Ma il mercato legale ci facilita in questo compito, visto che è sempre in evoluzione e può offrire opzioni migliori e magari inaspettate.

In che modo un consulente esterno può davvero generare valore per il vostro lavoro?

Come dicevo, per generare valore effettivo, tutto il sistema – ossia l’insieme di giuristi interni e professionisti esterni – deve essere virtuoso. Per renderlo tale, è necessario che i primi abbiano una specifica caratteristica, e cioè la capacità di erodere le barriere culturali e le distanze geografiche, non solo nelle fasi negoziali e di drafting, ma anche in termini relazionali, con controparti e consulenti locali. In inglese si dice bridge the geography e overcome the differences.

Questo vale a maggior ragione per quei giuristi che operano in più giurisdizioni…

Tenga conto che un gruppo multinazionale si trova ogni giorno a dover gestire una massa di attività che richiede non solo preparazione tecnica, ma conoscenze trasversali e un approccio spesso innovativo alla risoluzione delle questioni legali. Per creare valore, i consulenti esterni devono riuscire ad integrarsi in questo quadro, capendo appieno dove il cliente vuole mirare. Il valore che fa la differenza è proprio il loro coinvolgimento attivo durante tutte le fasi dell’operazione. Noi di Pirelli richiediamo il massimo sforzo ai nostri professionisti senza, però, mai delegare loro intere attività: il lavoro è sempre a quattro mani, dall’inizio alla fine dell’incarico.

Qual è il ruolo del general counsel affinché il rapporto con il consulente esterno duri nel tempo?

Come in tutte le professioni, la valutazione delle performance è basilare. Un professionista che ha lavorato bene nel corso di un’operazione di m&a, aiutando a trovare soluzioni o a superare ostacoli negoziali basati sulla specifica conoscenza del quadro normativo locale, o un litigator che ha avuto successo in un contenzioso complesso, suggerendo soluzioni efficaci, entra di fatto nella nostra squadra e avrà l’occasione di gestire altri casi. Il general counsel, dal canto suo, deve garantire la migliore esecuzione possibile, deve negoziare al meglio qualsiasi accordo puntando alla conclusione del deal o all’individuazione delle strategie migliori.

Qual è l’aspetto più importante di questo rapporto?

Un aspetto importante è sicuramente quello relativo alla parte economico-amministrativa della consulenza. In sostanza: le aziende fissano dei budget e le direzioni legali hanno a loro volta una precisa disponibilità finanziaria. Il professionista che vuole cogliere l’opportunità di svolgere la sua attività con il cliente, dunque, dovrebbe riuscire, nell’ambito della ragionevolezza, a strutturare il più possibile i suoi onorari in conformità dei perimetri che il general counsel è chiamato a rispettare. Il rapporto qualità/prezzo è il criterio da perseguire.

Cosa ne pensa dei beauty contest per la selezione dei legali?

Ritengo che […]

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michela.cannovale@lcpublishinggroup.com

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