Care lettrici, cari lettori,
Ci sono due storie uscite in questi giorni che, sulla carta, non riguardano direttamente il nostro mercato. Una arriva dalla Danimarca, l’altra dagli Stati Uniti. Eppure entrambe parlano moltissimo anche a noi.
La prima è l’uscita di scena di Ulrik Andersen, storico group general counsel di Carlsberg, dopo 25 anni alla guida della funzione legale. La seconda è una survey americana che racconta un “perception gap” tra general counsel e board: i primi si vedono strategici, i secondi li vedono soprattutto come garanti della governance e gestori del rischio.
Quanto vale davvero una leadership legale stabile?
Partiamo dalla prima, di cui abbiamo scritto qui.
Nel mercato attuale, il percorso di Andersen è quasi anomalo. 25 anni nello stesso ruolo. Fusioni, acquisizioni, trasformazioni globali. Nessuna discontinuità al vertice del legal. La sua uscita non è uno strappo. È una transizione ordinata, tanto che il giurista resta fino alla nomina del successore e potrà continuare come special legal adviser.
Noi di Inhousecommunity l’abbiamo letta così: quella del legal non è una funzione intercambiabile. E la morale, secondo noi, potrebbe essere la seguente: la vera eredità di un general counsel non sono i deal chiusi durante il mandato, ma il framework decisionale che lascia in azienda. Se una funzione regge per 25 anni senza diventare autoreferenziale, significa che è stata davvero integrata nel business.
A voi invece domandiamo: quante aziende stanno pianificando la successione del proprio general counsel come pianificano quella dell’AD?
E se il problema non fosse il ruolo, ma la percezione?
Dall’altra parte dell’Atlantico, la survey BarkerGilmore racconta un’altra dinamica su cui vale la pena riflettere. I board vedono valore nel legal soprattutto su governance e contenzioso. I general counsel, invece, si percepiscono come architetti di strategia e gestori integrati del rischio.
Il punto qui non è se il legal sia effettivamente strategico, ma se questa strategicità sia visibile.
Molto spesso il contributo del general counsel si realizza a monte, nelle riunioni di top management. Quando la strategia arriva in consiglio, è già “ripulita”, già filtrata, già giuridicamente sostenibile. Il board vede il risultato, non il processo. E allora il valore si fa silenzioso. E ciò che è silenzioso tende a essere sottorappresentato. Trovate tutto in questo articolo.
