JLL: il gioco di squadra al vertice del legal
Intervista doppia a Teresa Martin e Maria Mariniello, che guidano le direzioni Emea e South Europe del gruppo. «La chiave è l’empatia»
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Due donne ai vertici della direzione legale di JLL, realtà di consulenza del settore real estate. Sono Teresa Martin e Maria Mariniello (in foto, rispettivamente a destra e a sinistra). La prima, in azienda dal 2015, è general counsel per la parte EMEA, dunque Europa, Medio Oriente e Africa, per un totale di circa quaranta paesi. La seconda è entrata nel dicembre 2021 come head of legal and compliance per l’Italia. Solo sei mesi dopo è stata nominata per il ruolo precedentemente ricoperto da Martin, diventando responsabile legal and compliance del cluster Sud Europa, che comprende Spagna, Portogallo e Italia, Grecia e Malta.
«A livello locale rispondo a Barbara Cominelli, chief executive office di JLL Italia, ma la mia line manager è Teresa. Teresa che, a sua volta, riporta al global chief legal officer dell’azienda, Alan Tse, che è negli Stati Uniti», spiega Mariniello a MAG.
Che cosa vuol dire, per chi sta a capo delle diverse direzioni legali di una multinazionale, dover gestire le attività di un business che conta ben 94.000 dipendenti, come nel caso di JLL? Come comunicano fra loro i vari head of legal, quando a separarli non sono solo i chilometri di distanza, ma anche leggi e normative nazionali diverse? Come vengono comunicate e recepite le decisioni da un livello all’altro?
MAG ne ha parlato con Teresa Martin e Maria Mariniello.
Focalizziamoci sulla parte EMEA e Sud Europa. Come riuscite a lavorare in modo omogeneo, quando i paesi in cui operate hanno normative tutt’altro che conformi fra loro?
Teresa Martin: A livello EMEA lavoriamo su circa quaranta nazioni, che, come può immaginare, è una bella cifra. Ogni volta che facciamo una domanda, riceviamo quaranta risposte diverse. Quindi è difficile raggiungere l’omogeneità assoluta. Mi vengono in mente le regole giuslavoristiche, per esempio, che funzionano in modo diverso nei vari paesi. In questo caso, per poter attuare efficacemente le strategie occupazionali al livello globale, è essenziale che vi sia coordinamento tra le funzioni di business, HR e il dipartimento legale. Da quando ho preso in mano le redini della direzione legale EMEA, infatti, ho ritenuto fondamentale che team legal ed HR iniziassero a lavorare fianco a fianco su base quotidiana perché è importante che i legali siano parte del processo decisionale per poter identificare i possibili rischi e ideare la strategia migliore a livello sovranazionale.
Come lavorate invece per tutto ciò che non è diritto del lavoro ma è relativo alla vostra attività di business?
T.M.: Ogni ufficio legale (nove in tutto per i quaranta paesi in cui lavoriamo) si occupa dell’intero ciclo del real estate, quindi di consulenza, intermediazione nelle transazioni, valutazioni, gestione immobiliare, project management e costruzioni. Per tutte queste linee di business, come giuristi supportiamo ovviamente la contrattualistica commerciale, ma curiamo anche la compliance, il diritto del lavoro, le operazioni di m&a. Ogni ufficio ha inoltre la possibilità di collaborare con dei business line counsel che aiutano a garantire la conformità locale senza allontanarsi dagli obiettivi strategici aziendali.
E i vari uffici legali come si coordinano tra loro?
Maria Mariniello: La tecnologia in questo ci offre una grande mano. Con l’arrivo di Teresa abbiamo iniziato a utilizzare Iris, piattaforma online che funge da archivio per tutte le attività di ricerca che svolgiamo, ma anche da strumento per approvare e firmare i documenti elettronicamente. Di recente, poi, abbiamo iniziato a usare un’altra piattaforma di legal tracker che ci permette di conoscere in tempo reale su cosa stanno lavorando le diverse direzioni legali a livello globale, quali avvocati se ne stanno occupando esattamente e qual è budget per ciascuna attività.
Qual è, secondo voi, il requisito più importante che un head of legal dovrebbe avere per lavorare su team così estesi geograficamente?
T.M.: Sono tre e sono tutte imprescindibili. Empatia, capacità di lavorare di squadra e di creare connessioni.
M.M.: Empatia sicuramente, ma anche avere il coraggio di sostenere le proprie decisioni di fronte al management, spiegando tutti i rischi che potrebbero derivare da alcune scelte e, eventualmente, mostrandosi in grado di mitigare quegli stessi rischi. In sostanza, direi che un requisito importantissimo è quello di saper educare il business.
Avete parlato entrambe di empatia…
T.M.: Sì, perché sono convinta che il ruolo del general counsel consista essenzialmente in quanto segue: saper comprendere le differenze e le esigenze dei paesi in cui opera. E questo non solo per quanto riguarda i codici giuridici, ma anche e soprattutto per quel che concerne le persone e la cultura che caratterizza tutto ciò che circonda il business. È chiaro che è possibile guidare una squadra legale anche senza empatia, ma questo di certo non permetterà di comprendere appieno il contesto sociale in cui si lavora.
E lei come si sforza di comprendere tutti al meglio?
T.M.: Nessuno sforzo. Molto semplicemente: parlo con i miei colleghi e collaboratori, li riunisco tutti attorno allo stesso tavolo, mi confronto con loro.
Avvocata Mariniello, lei prima menzionava anche la “capacità di educare il business”. Che cosa intende? M.M.: Sa, per quanto la figura dell’in house counsel stia acquisendo sempre più importanza, non tutte le aziende sono consapevoli di quanto sia cruciale. Con educare intendo far capire ai business manager che il valore delle direzioni legali sta […]
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