Il deal è servito: il legal secondo Sergio Rubini
In Gewiss il team legale cresce, guida l’M&A e si struttura come business partner. MAG ne parla con il general counsel che presidia organizzazione, cultura e strategia
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In un solo anno, il dipartimento legale di Gewiss è cresciuto rapidamente, passando da una fase contingente in cui contava tre professionisti a un organico di otto persone. Un dato che da solo racconta quanto la funzione legale sia diventata strategica per la crescita della storica azienda bergamasca dell’elettrotecnica. A guidare questo percorso è Sergio Rubini, entrato in Gewiss nel 2002 come legal specialist e oggi general counsel del gruppo e, dal 2024, anche general counsel di Polifin, la holding della famiglia Bosatelli che controlla Gewiss, Costim e il progetto Chorus Life.
La sua nomina ha segnato un ulteriore passo nel processo di managerializzazione del gruppo, voluto dal presidente Fabio Bosatelli per rafforzare la governance e accompagnare l’espansione del business su scala nazionale e internazionale. Un’evoluzione che si riflette anche nell’attività del dipartimento legale, sempre più coinvolto nei processi decisionali e operativo in prima linea nelle operazioni straordinarie.
Proprio l’accelerazione delle operazioni straordinarie, d’altronde, è uno dei tratti distintivi del mercato legale contemporaneo. Non solo per i grandi studi, ma sempre più anche per i dipartimenti legali interni alle aziende, chiamati a presidiare ogni fase delle acquisizioni: dall’analisi preliminare alla due diligence, dalla valutazione strategica all’integrazione post-closing.
L’ultimo anno, da questo punto di vista, è stato emblematico per il team in house di Gewiss: tre acquisizioni in pochi mesi, di cui due internazionali – Beghelli, Tvilight e Verde21 – tutte gestite da un team legale interno ormai strutturato e in grado di affiancare attivamente il business. E caratterizzato da una crescita che non si è limitata ai numeri, ma che ha visto l’ingresso di profili già maturi, con esperienze in studi legali e aziende strutturate, capaci di affiancare il business sin dal primo giorno.
Il team è oggi al centro della governance aziendale. Ne abbiamo parlato con Sergio Rubini, per capire come si strutturi oggi un dipartimento legale d’impresa che vuole essere protagonista della crescita aziendale, e in che modo le operazioni di M&A rappresentino una delle sfide più stimolanti per chi fa questo mestiere.
L’acquisizione di Beghelli è stata una delle operazioni più significative del 2024 per Gewiss. Qual era il valore strategico del deal?
Si tratta per noi di un’operazione molto importante, perché rafforza la nostra offerta nel comparto dell’illuminazione – in particolare nella business unit “Lighting” – integrando un brand storico e molto noto sul mercato italiano. È un passo avanti anche in termini di penetrazione e riconoscibilità nel settore.
E dal punto di vista legale, che tipo di sfida ha rappresentato?
Il fatto che Beghelli fosse una società quotata ha reso l’operazione particolarmente interessante. Abbiamo dovuto gestire tutti gli aspetti legati alla normativa di Borsa, oltre alla consueta struttura dell’operazione M&A. Inoltre, si trattava di un gruppo con diverse società operative all’estero, il che ha richiesto una visione coordinata su più giurisdizioni. È stata una sfida complessa, ma gestita in house da un team interfunzionale che ha lavorato con grande coesione.
Quando si apre la possibilità di un’acquisizione, come si attiva il team legale interno?
Il legale d’impresa oggi deve essere parte del nucleo di valutazione strategica fin dai primi scambi. Io entro in gioco già nella primissima fase, insieme all’amministratore delegato e al CFO, con i quali valuto l’opportunità in questione. Dopodiché, se ci sono i presupposti, coinvolgo il collega del team che mi affiancherà nel deal.
Una volta avviato il processo, quali sono le fasi che presidiate più da vicino?
La due diligence è una fase che seguiamo sempre con grandissima attenzione. Anche quando ci appoggiamo a studi esterni – come avviene quasi sempre – restiamo coinvolti in ogni fase, lavorando a quattro mani su ogni documento. Non è solo una questione di controllo, ma di apprendimento e consapevolezza: durante la due diligence emergono spesso elementi chiave per pianificare il post-acquisizione, per identificare aree di ottimizzazione, ma anche per comprendere meglio il mercato o i rischi operativi della target.
Quanto è importante essere pronti subito dopo il closing?
Essenziale. Chiudere bene un deal significa essere già pronti all’integrazione operativa. L’esperienza ci ha insegnato che bisogna agire subito: attivare le nuove coperture assicurative, migrare la contrattualistica, allineare i processi interni, armonizzare le policy. Più siamo rapidi in questa fase, più facilitiamo una transizione efficace, che non rallenti il business.
In questo senso, direbbe che la due diligence gioca un ruolo strategico nella gestione futura?
Esattamente. È un momento di osservazione privilegiata che ci permette di capire come lavora la target, quali sono le sue logiche di mercato, le sue regole del gioco. Tutto questo diventa prezioso nel pianificare i primi mesi post-closing. È lì che si gioca il successo reale dell’operazione, anche dal punto di vista legale.
Quando scegliete uno studio legale esterno, quali sono i criteri di selezione?
Il primo è la specializzazione. Per le operazioni di M&A lavoriamo spesso con Gatti Pavesi Bianchi Ludovici, come nel caso dell’acquisizione di Beghelli, che conosce molto bene il nostro modo di operare. Per altre aree, come il diritto del lavoro, ci affidiamo a boutique come Trifirò & Partners. In generale siamo molto attenti a scegliere chi ha un core business chiaro.
E nel caso di deal cross-border?
In alcune occasioni abbiamo lavorato con studi locali che conoscevamo già bene. In altri casi – ad esempio in ambito compliance – abbiamo preferito affidarci a network con copertura internazionale, come Mazars o Deloitte. Ma ci siamo fatti affiancare anche da Cma – Studio Caffi Maroncelli e Associati per l’acquisizione di Verde21 e da Pinsent Masons Netherlands LLP per quella di Tvlight. Non c’è una regola fissa: conta la competenza così come il rapporto di fiducia.
Come bilanciate la collaborazione tra team interno e consulenti esterni?
È un equilibrio che richiede attenzione. Abbiamo deciso di mantenere internamente la gestione del nostro core legal (e quindi contrattualistica, contenzioso, IP e compliance). Ci rivolgiamo agli studi esterni quando serve una conoscenza specifica che non possediamo, ma chiediamo sempre che si lavori insieme a noi. Non deleghiamo mai completamente, proprio per poter trasferire know-how all’interno del team e crescere come struttura.
Ci può fare un esempio concreto in cui questo approccio ha funzionato?
Il contenzioso è un buon esempio. Internamente prepariamo gli atti, conosciamo a fondo il caso e il contesto aziendale. Lo studio esterno integra con competenze processuali specifiche. Questo ci ha permesso, più di una volta, di raggiungere risultati importanti, anche in termini di rafforzamento delle competenze interne.
A proposito di competenze interne, il team legale di Gewiss è cresciuto molto dalla scorsa estate…
Di fatto avevamo bisogno di espanderci su più fronti: legale, societario, compliance. Il nostro perimetro si è ampliato notevolmente negli ultimi anni e la crescita del team era necessaria per poter continuare a supportare il business in modo efficace. Oggi siamo in otto, me compreso.
Quali profili avete cercato?
Figure con esperienza già consolidata, sia in azienda che in studio. Non potevamo permetterci tempi lunghi di formazione: servivano persone operative fin da subito, capaci di muoversi con autonomia e visione.
E sul piano culturale, quale mentalità caratterizza il team attuale?
Una mentalità orientata al business, con linguaggio semplice e diretto e capacità di agire in modo tempestivo. Vogliamo persone che sappiano leggere il contesto aziendale e mettersi al servizio delle funzioni operative. Lo spirito di servizio, a mio avviso, è un tratto distintivo di un buon legale d’impresa.
Mentre per lei che gestisce e coordina questo team, quale direbbe che è la sfida più complessa?
Tenere insieme […]
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