HR: Banca Widiba e l’opzione ‘cross-funzionale’

di giuseppe salemme

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Chi dice che per cambiare lavoro e cambiare vita si debba anche cambiare azienda? Deve essere stata questa la sfida che si è posto il management di Banca Widiba, la banca online del gruppo Mps. Perché alla base di ogni discorso su great resignation, work-life balance e conflitti tra carriera e priorità personali c’è sempre e comunque un’insoddisfazione del lavoratore nel suo posto di lavoro. E allora perché non provare a farsene carico, nell’interesse dell’azienda?

Come ha spiegato a MAG Matilde Gianoncelli (nella foto), responsabile risorse umane e progetti evolutivi di Banca Widiba, l’impatto della pandemia sul mondo del lavoro non è misurabile solo con i freddi numeri delle dimissioni o dei licenziamenti: «Nei primi mesi di pandemia abbiamo assistito a una diminuzione delle dimissioni: le persone si sono sentite meno pronte ad aggiungere un ulteriore grado di incertezza al contesto già complesso e inedito dell’emergenza sanitaria. Nel periodo successivo, non abbiamo osservato il fenomeno della “grande dimissione” inteso come lasciare il lavoro di punto in bianco senza un’alternativa pronta, ma abbiamo notato che le persone si sono interrogate in modo più aperto sulla propria situazione lavorativa, chiedendosi: “Sto percorrendo la strada giusta? Quello che faccio mi rende felice?’’». 

La politica HR dell’azienda ha subito cercato di intercettare i nuovi bisogni: «Abbiamo iniziato a ripensare tutti i progetti sulle modalità di lavoro e sulle interazioni aziendali secondo queste rinnovate priorità» spiega Gianoncelli, raccontando dell’innovativa policy aziendale in fatto di risorse umane. Una strategia fondata sul pilastro fondamentale della crossfunzionalità: l’unione di mansioni e competenze diverse all’interno di team che mettono fianco a fianco l’avvocato con il tecnico IT, l’addetto amministrativo con quello alla comunicazione, e così via. Fino a prevedere un vero e proprio meccanismo di job rotation, per cui i dipendenti possono richiedere di essere spostati ad un’altra mansione all’interno della stessa struttura.

Cominciamo col parlare di questi team crossfunzionali. Qual è la ratio che vi ha ispirato a crearli e come funzionano?
Team di lavoro di questo tipo servono non solo a mettere a fattor comune expertise diverse per un unico scopo, ma anche a dare spazio alle aspirazioni e alla crescita personale di ognuno. L’obiettivo è anche quello di dare un’opportunità alternativa alla singola specializzazione verticale, spesso vincolata al percorso accademico e professionale. Certo, c’è chi invece predilige un’evoluzione professionale lineare, ma crediamo sia importante dare la possibilità a chi vuole rimanere in azienda a lungo termine di arricchire le proprie competenze ed esperienze cross team, cogliendo le opportunità all’interno della banca.

Come funzionano in concreto? 
Abbiamo diversi team di risorse cross direzione con obiettivi specifici: uno è il comitato di responsabilità, che ha il compito di dare impulso alle iniziative nel macroambito Esg, delineando tematiche e iniziative di sostenibilità ambientale, sociale e aziendale. Un altro esempio è il gruppo di lavoro annuale incaricato di seguire tutti i progetti legati al benessere in azienda, che affianca il reparto hr per assicurarsi che le sue iniziative rispondano effettivamente ai bisogni dei dipendenti. In entrambi questi casi, l’eterogeneità nella composizione dei team è fondamentale proprio per ottenere una rappresentanza il più possibile allargata e inclusiva delle differenti sensibilità.

Come si nominano i componenti di questi team?
Tendenzialmente per autocandidatura dei dipendenti: con il comitato che si occupa di contribuire al benessere dei dipendenti ha funzionato alla perfezione e siamo sempre riusciti a coprire tutti i reparti aziendali, senza ricorrere a un disegno predefinito. Per quanto riguarda i membri del comitato di responsabilità, abbiamo valutato funzionale invece coinvolgere i responsabili dei vari dipartimenti, in quanto i progetti che impattano su variabili Esg influenzano nel profondo processi e business aziendali. È stato quindi necessario, almeno per il primo anno di vita del progetto, ottenere massimo committment da parte della struttura manageriale.

In quali altri ambiti sono utilizzati?
In Banca Widiba usiamo team crossfunzionali anche per la gestione dei singoli progetti aziendali, in una nostra reinterpretazione del modello di project management noto come “Agile” e comunemente pensato per realtà grandi e iperstrutturate.

In che modo operano?
Nel momento in cui viene definito un obiettivo, come ad esempio il lancio di un nuovo prodotto o servizio, si crea un gruppo di kickoff eterogeneo, in cui ogni componente diventa dunque owner di una parte del progetto. In questo modo, invece di lavorare per fasi sequenziali, tutti lavorano al progetto in parallelo. Questo crea innanzitutto un vantaggio motivazionale nel dipendente, che si sente pienamente coinvolto e non chiamato solo per la parte di sua stretta competenza. E permette anche una maggiore efficienza, poiché consente di individuare tempestivamente eventuali criticità e intervenire per risolverle molto prima della fine del processo.

Il concetto di crossfunzionalità lo ritroviamo nel meccanismo della job rotation. Ci spiega come funziona?
Alla base c’è lo stesso ragionamento: dare la possibilità a chi vuole esplorare altre possibilità lavorative di farlo all’interno dell’azienda.  (…)

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