Essere legal manager
General counsel: l’evoluzione è in atto. È questo il segno lasciato dagli Inhousecommunity Days del mese scorso. C’è chi ha parlato di “metamorfosi” di una professione sempre più articolata e decisiva per la vita delle aziende in cui i giuristi operano; c’è chi si è soffermato sulla rinnovata forza contrattuale di coloro che oggi cercano lavoro in questo ambito; chi ha sottolineato il superamento – anche sul piano della retribuzione – della concezione della professione in house come di “serie B” rispetto alla più blasonata avvocatura del libero foro. #Internazionalizzazione, #sostenibilità, #tecnologia, #specializzazione sono solo alcuni degli hashtag che ci hanno regalato le conferenze romane di fine settembre.
Se ne ricava è una sempre più marcata centralità del giurista d’impresa, nella propria organizzazione e anche all’interno della categoria professionale. C’è una tendenza di fondo, che in alcuni casi è già realtà, mentre in molti altri è ancora solo una prospettiva in divenire: la trasformazione del corporate counsel in vero e proprio “manager legale”. Un profilo C-level, con tutto ciò che ne consegue in termini di competenze, gestione, visione, valorizzazione dei propri collaboratori, capacità di delega, apertura all’innovazione e via dicendo. Sempre su queste pagine, Andrea Pezzangora (gc del gruppo Benetton) aveva descritto l’importanza di una direzione legale pienamente compenetrata nell’organizzazione aziendale e di come la funzione di general counsel contribuisca «a far sì che l’applicazione delle procedure aziendali (…) non sia sterile ma “pensante”» (vedi MAG 187).
ESSERE LEGAL MANAGER
Torniamo a Roma, Inhousecommunity Days 2022. “Onniscente, onnipresente, onnipotente”. Le tre qualità che si richiedono a un general counsel che si rispetti, descritte con efficace ironia da Sandra Mori, nel corso del suo Keynote Speech: «Se non avete queste tre caratteristiche, ripensate un attimino al vostro futuro…», ha scherzato la ambassador di In2Law. Mori vanta alle spalle un’importante carriera sia in studio che da legale d’azienda e ha tracciato con l’abilità di chi sa di cosa parla il percorso evolutivo della professione in house. Da “risk manager”, col ruolo di semaforo, a “business partner” immerso in ogni meandro della vita aziendale, con relativa dispersione di tempo ed energie. E ora? L’evoluzione ci porta al “legal manager”: una figura che, con approccio sistematico e strutturato «deve passare da gestire i cambiamenti dettati dalle urgenze a definire un vero e proprio modello operativo per la gestione della funzione legale», spiega ancora Mori. Il legal management, dunque, si impone come una delle tante soft skill nel bagaglio del general counsel: «Un approccio, un modo di guardare al lavoro legale all’interno dell’azienda in maniera strutturata, che deve partire dall’analisi dei modelli operativi e di quello che l’azienda ha al suo interno». In quest’ottica, conoscere i processi aziendali diventa il solo modo di «capire quali sono i punti nodali della gestione e intervenire su quelli: questo rende il lavoro più concreto, (…) permette di allineare la funzione legale al modello di business dell’azienda e gestire il rischio legale in maniera molto più efficiente», con l’importante conseguenza, sempre secondo Mori, di rendere misurabile l’impatto della funzione legale sul processo aziendale.
Per leggere l’intero articolo, scarica qui il MAG 189
