Il valore strategico dei general counsel è davvero riconosciuto dai board?

Una recente survey condotta negli Stati Uniti dalla società di executive search BarkerGilmore, intitolata The GC–Board Alignment Gap, accende un faro su un tema che riguarda da vicino anche l’Europa: il valore strategico del general counsel è realmente percepito dai consigli di amministrazione?

I dati americani raccontano una distanza interessante (e per certi versi strutturale) tra quello che i board vedono e quello che i general counsel ritengono di apportare.

Dove i board vedono valore (e dove i general counsel vorrebbero che fosse visto)

Secondo la ricerca, i board statunitensi (34 in tutto) individuano le principali aree di contributo del dipartimento legale in:

• supporto alla governance e ai comitati (76%);
• gestione del contenzioso e delle dispute (65%);
• operazioni di M&A (47%).

I general counsel intervistati (157 in tutto), pur riconoscendo l’importanza della governance (65%), indicano come aree prioritarie di creazione di valore:

• la formulazione della strategia aziendale (63%);
• la gestione integrata del rischio d’impresa, allineata al business planning (56%).

Qui emerge una discrepanza significativa: appena il 35% dei board attribuisce al GC un ruolo rilevante nella definizione della strategia e il 41% nella gestione integrata del rischio.

Non è detto che il contributo manchi davvero; è più probabile che non venga percepito come tale.

BarkerGilmore parla a questo proposito di “perception gap”: il contributo strategico del dipartimenti legali spesso si realizza a monte, nelle discussioni del top management, e non emerge esplicitamente al tavolo del board. Il consiglio tende a presumere che la strategia presentata dall’amministratore delegato incorpori già il contributo di tutte le funzioni, incluso il legale. Di conseguenza, l’influenza giuridica resta indiretta, poco formalizzata e quindi sottorappresentata.

Tempo strategico vs. tempo operativo

Un altro dato interessante riguarda il tempo. Il 47% dei board considera strategia e operazioni straordinarie un impiego “estremamente importante” del tempo del general counsel counsel. Tuttavia, i giuristi dichiarano di dedicare a questa attività solo il 20% del proprio tempo, mentre idealmente vorrebbero arrivare al 24%.

Al contrario, ritengono di investire troppo nelle attività di legal operations (23% del tempo attuale, che vorrebbero ridurre al 19%).

Insomma, se potesse, il general counsel vorrebbe dedicarsi di più alla strategia, e anche il board si aspetta che questo accada, ma la macchina operativa – compliance, contenzioso, processi interni – assorbe ancora gran parte delle energie del team legale.

Un dialogo non sistematico con il board

La survey mette in luce anche un tema relazionale: il 54% dei giuristi afferma che i contatti diretti con il board avvengono solo occasionalmente al di fuori delle sessioni formali. Questo significa che l’interazione è spesso episodica, non progettata come spazio strutturato di confronto strategico.

Secondo BarkerGilmore, l’influenza strategica non dipende tanto dalla mera disponibilità, quanto dalla “visibilità intenzionale”, dalla chiarezza del ruolo e da un design disciplinato delle interazioni.

In altre parole: non basta essere presenti, occorre che il ruolo sia esplicitamente riconosciuto come parte integrante del processo decisionale.

E in Europa?

La survey di BarkerGilmore riguarda gli Stati Uniti, ma la domanda per l’Europa è inevitabile: come viene davvero percepito qui il general counsel?

Nei contesti europei, e soprattutto nei settori più regolati, il giurista ha storicamente incarnato una funzione di garanzia. Inoltre, la crescente pressione regolatoria europea (su ESG, data governance, supply chain, digitale) sta trasformando il diritto in una leva sempre più centrale, capace di influenzare investimenti, modelli di business e scelte di crescita.

Se il ruolo del general counsel resta confinato alla prevenzione del rischio, tuttavia, il suo contributo strategico rischia di restare invisibile. Se invece è coinvolto nella definizione delle scelte, il diritto diventa fattore di competitività.

Questo richiede però condizioni precise: integrazione reale nel top management, strutture legali che liberino tempo dall’operatività e una cultura di board che consideri il rischio parte integrante della strategia.

Si aggiunga poi una questione più scomoda per i giuristi stessi: i general counsel rendono davvero visibile il proprio impatto strategico? Le organizzazioni permettono loro di esserlo? Essere strategici, in fondo, non significa solo partecipare alle decisioni, ma anche saper esplicitare il valore che si genera.