Carlsberg, cosa insegna l’uscita di scena del GC Ulrik Andersen
Si chiude un capitolo importante nella storia legale di Carlsberg Group. Ulrik Andersen (in foto), storico group general counsel del colosso danese delle bevande, ha annunciato la decisione di fare un passo indietro dopo quasi trent’anni in azienda e 25 anni alla guida della funzione legale e compliance.
A comunicarlo è stato lo stesso Andersen tramite un post su Linkedin, in cui spiega come l’avvicinarsi dei 63 anni lo abbia portato a voler “rallentare il ritmo” in vista della prossima fase della sua vita professionale. Nel suo messaggio, il giurista ha sottolineato anche il forte legame costruito nel tempo con l’azienda: un percorso professionale segnato da continuità, fiducia e dalla possibilità di lavorare a stretto contatto con team internazionali su alcune delle operazioni più rilevanti nella storia del gruppo.
L’uscita del professionista non avverrà in modo brusco: Andersen resterà alla guida del legal e della compliance fino alla nomina del nuovo general counsel, attesa nella seconda metà dell’anno.
La carriera di Ulrik Andersen
Andersen è entrato in Carlsberg nel 1998 come international lawyer, con un focus iniziale sulle operazioni di M&A. Dopo due anni è arrivata la nomina a group general counsel, incarico che ha mantenuto dal 2001 fino a oggi, accompagnando la trasformazione di Carlsberg da player prevalentemente regionale a gruppo globale.
Prima dell’ingresso in azienda, aveva maturato esperienza in private practice: inizialmente a Londra nello studio Holman Fenwick Willan, per poi proseguire a Copenhagen in Dragsted.
Il ruolo del legal nella storia di Carlsberg
Tra i passaggi più significativi del mandato di Andersen figurano la fusione con il business beverage di Orkla nel 2001, l’acquisizione di Scottish & Newcastle nel 2008 e, più recentemente, quella di Britvic nel 2024. Si tratta di operazioni che hanno richiesto un presidio legale capace non solo di gestire il rischio, ma di accompagnare attivamente le scelte di crescita del gruppo.
Non è un caso, infatti, che Carlsberg abbia proposto ad Andersen di continuare a collaborare come special legal adviser, mantenendo così all’interno dell’organizzazione un patrimonio di conoscenze difficilmente replicabile.
Quindi, cosa ci insegna l’uscita di scena di Andersen?
L’uscita di scena di Ulrik Andersen non è solo la fine di una carriera lunga e di successo. Ci dice qualcosa di più ampio sul ruolo del group general counsel nelle grandi organizzazioni globali.
Innanzitutto, in un mercato in cui la rotazione dei general counsl è spesso rapida, il percorso di Andersen mostra come una leadership legale stabile possa accompagnare – e non frenare – trasformazioni profonde del business. Fusioni, acquisizioni e riorganizzazioni globali sono state gestite senza discontinuità al vertice del legal, rafforzando la credibilità della funzione.
In secondo luogo, la carriera di Andersen suggerisce che il contributo più rilevante di un general counsel non sta solo negli accordi che sigla, ma nella costruzione progressiva di un framework decisionale solido, capace di reggere crisi, espansioni e cambi di strategia.
Ci insegna inoltre che il passaggio di testimone è parte della leadership. Il fatto che Andersen resti in carica fino alla nomina del successore e che possa continuare come special legal adviser, indica una gestione consapevole della successione. Non un’uscita “di rottura”, ma una transizione ordinata che tutela l’azienda. Questo schema si ritrova, pur con modalità diverse, anche oltreoceano. Negli Stati Uniti, Constellation Brands ha annunciato il pensionamento del suo storico chief legal officer Jim Bourdeau, con una successione già definita e affidata a una risorsa interna, Jeff LaBarge. Anche qui, il messaggio è chiaro: il legal è una funzione che non si può permettere vuoti di leadership.
Infine, un ultimo insegnamento tra le righe: modelli come questo funzionano solo dove il legal è davvero integrato nel business. Quante aziende stanno davvero preparando il futuro della loro funzione legale, e quante si limiteranno a gestire l’urgenza solo quando il cambiamento diventerà inevitabile? Senza fiducia del top management e senza un ruolo strategico riconosciuto, una leadership così lunga rischierebbe di diventare autoreferenziale. In Carlsberg, evidentemente, non è stato così.
