Nella busta paga del giurista d’impresa
Quanto guadagnano i professionisti legali in house. MAG ha letto in anteprima il nuovo report annuale di KeyPartners e del suo osservatorio guidato da Nicoletta Ravidà: ecco cosa è emerso
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Non diminuiscono, ma nemmeno crescono. Semplicemente, tengono. Le retribuzioni dei giuristi d’impresa italiani sembrano aver imboccato una fase di assestamento.
Dopo gli aggiustamenti degli ultimi anni, il mercato ha raggiunto una fase di equilibrio, destinata – secondo le previsioni – a protrarsi anche nel 2026. È uno dei primi elementi che emergono dall’Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026 di KeyPartners, realizzato su un campione di 232 professionisti attivi sul territorio italiano.
Ma fermarsi agli stipendi sarebbe riduttivo. Il report racconta anche di un mercato selettivo, dipartimenti legali sottoposti a pressione crescente, un ricorso strutturale agli studi esterni, un’accelerazione sull’uso della tecnologia e una trasformazione profonda delle competenze richieste ai giuristi d’impresa.
La redazione di MAG ha analizzato in anteprima la survey e ne ha approfondito i risultati insieme a Nicoletta Ravidà, head della divisione legal and compliance recruitment di KeyPartners.
Le dinamiche retributive
Le fasce retributive fotografate dal report collocano un junior legal counsel tra i 45 e i 55mila euro annui, un legal counsel tra i 55 e i 65mila, un senior legal counsel tra i 70 e i 90mila. Per le posizioni apicali, i valori salgono in modo più deciso: un head of legal si muove tra i 110 e i 160mila euro, mentre la base per un general counsel parte da 150mila euro, con sistemi di bonus che possono arrivare al 25%. Il report segnala inoltre che questi range possono aumentare in modo significativo nel caso di junior o legal counsel abilitati all’esercizio della professione e provenienti direttamente da studi legali di fascia top tier, italiani o internazionali.
Nel loro complesso, questi dati restituiscono l’immagine di un mercato retributivo sostanzialmente stabile. Una stabilità che va però letta in controluce: non segnala tanto un mercato fermo, quanto piuttosto una fase di consolidamento dopo anni di aggiustamenti legati alla pandemia, all’inflazione e alla crescente competizione per alcuni profili specializzati. E non coincide, soprattutto, con un reale allineamento delle aspettative dei professionisti. Come messo in evidenza dal grafico che segue, il 68,46% degli intervistati dichiara infatti che valuterebbe un cambio di ruolo a fronte di un compenso più elevato, indicando come la leva economica resti centrale nelle scelte di mobilità.
Fonte: Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026, KeyPartners
La dinamica, tuttavia, non è uniforme. Se le posizioni senior mostrano segnali di stagnazione, i profili junior continuano invece a beneficiare di una moderata pressione al rialzo. Alla base di questo andamento c’è, da un lato, la scelta di molte aziende di rafforzare dipartimenti già esistenti partendo dalle posizioni più junior; dall’altro, e in modo ancora più marcato, la crescente difficoltà nel reperire candidati con un livello di esperienza intermedio. È questo squilibrio a spingere le organizzazioni ad adeguare i livelli retributivi per restare competitive nell’attrazione dei talenti più giovani.
Nel complesso, il baricentro del potere contrattuale appare in movimento. Le politiche retributive rispondono sempre meno a schemi lineari e sempre più a vincoli strutturali – dalla scarsità di competenze disponibili ai budget compressi, fino ai carichi di lavoro elevati – che condizionano le scelte delle aziende.
Secondo KeyPartners, non si attendono variazioni significative nel corso del 2026. La stabilità retributiva sembra dunque destinata a proseguire, più come risultato di un equilibrio imposto dal contesto che come espressione di una strategia di sviluppo delle politiche retributive.
| Ruolo | Stipendio medio | Bonus | Livello |
| Junior legal counsel | 45mila-55mila | 0-10% | Impiegato |
| Legal cousel | 55mila-65mila | 10% | Quadro |
| Senior legal counsel | 70mila-90mila | 15-20% | Quadro |
| Legal director/head of legal | 110mila-160mila | 15-20% | Dirigente |
| General counsel | 150mila + | 25% | Dirigente |
| DPO | 90mila-110mila | 20-25% | Quadro |
| Head of compliance | 80mila-130mila | 10% | Quadro |
Fonte: Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026, KeyPartners
Un mercato attivo e più selettivo
Se i salari non registrano scossoni, il mercato del lavoro legale continua invece a muoversi. Il 2025 è stato un anno caratterizzato da un buon livello di attività, ma con una chiara polarizzazione: le aziende investono soprattutto su profili mid-to-senior, privilegiando competenze già consolidate e capacità di operare in autonomia.
Parallelamente, cresce la difficoltà nel reperire profili junior. Un fenomeno che non dipende solo da fattori demografici o dal calo dei laureati in giurisprudenza, ma anche da un cambiamento di percezione del lavoro in house.
«Per molto tempo l’azienda è stata vista come l’approdo naturale dopo l’esperienza in studio», spiega Nicoletta Ravidà. «Oggi molti giovani professionisti hanno compreso che anche in azienda il carico di lavoro è elevato e che il differenziale retributivo rispetto alla private practice, soprattutto nelle fasi iniziali, resta significativo».
Fonte: Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026, KeyPartners
Più complessità con meno risorse
Dietro la relativa stabilità delle retribuzioni si nasconde poi una dinamica più profonda: l’evoluzione della funzione legale non è stata accompagnata da un pari rafforzamento delle strutture.
Oltre la metà dei dipartimenti legali (53%) continua a operare con team composti da una a cinque persone, in un contesto in cui le richieste del business, la complessità normativa e l’esposizione al rischio sono cresciute in modo esponenziale. Non sorprende quindi che il carico di lavoro venga indicato come la principale fonte di pressione per i professionisti del settore, e viene definito come “eccessivo” dal 24% degli intervistati. Il 59% ritiene inoltre che il proprio dipartimento non sia adeguatamente dimensionato. Un dato che si riflette anche sul benessere professionale: la quota di chi si dichiara insoddisfatta del proprio ruolo è salita al 42% (7 punti percentuali in più rispetto all’anno scorso).
Fonte: Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026, KeyPartners
Fonte: Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026, KeyPartners
«Non si tratta solo di una questione individuale. Quando la pressione diventa strutturale, il rischio è che ne risenta la qualità del lavoro, la capacità di trattenere i talenti e, in ultima analisi, il valore che la funzione legale riesce a portare all’organizzazione», sottolinea Ravidà.
Il peso crescente della consulenza esterna
Per far fronte a questa pressione, molte aziende continuano a fare ampio ricorso agli studi legali esterni. Oltre la metà dei dipartimenti (59%) destina circa un quarto del budget complessivo alla consulenza esterna, e la spesa appare sostanzialmente stabile rispetto all’anno precedente.
Il dato va però letto insieme alle strategie adottate dalle aziende per governare i costi. Anche in presenza di politiche di contenimento sempre più rigorose, quasi un quarto (23%) delle organizzazioni ha incrementato la spesa legale puntando sugli advisor esterni, considerati una soluzione più flessibile rispetto all’ampliamento degli organici interni. Allo stesso tempo, l’efficienza resta una priorità: molte realtà stanno investendo in tecnologia per snellire i flussi di lavoro e migliorare la produttività, mentre una quota significativa è impegnata nella rinegoziazione di compensi e modalità di collaborazione con gli studi legali.
Se questa scelta appare comprensibile sul piano tattico, solleva interrogativi sul lungo periodo. «Affidarsi agli esterni – osserva Ravidà – consente flessibilità e controllo dei costi nel breve termine. Ma nel tempo può indebolire la costruzione di competenze interne e trasformare il dipartimento legale in un centro di coordinamento più che in un vero presidio strategico».
Fonte: Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026, KeyPartners
Tecnologia al centro
Se c’è un ambito in cui le aziende stanno investendo con maggiore convinzione, è quello della tecnologia. L’adozione di strumenti di legal tech e di soluzioni basate sull’intelligenza artificiale è indicata come la principale leva di efficientamento.
Nella pratica, l’AI viene utilizzata soprattutto come supporto operativo (per ricerca, prima redazione dei testi e/o sintesi di documenti). L’obiettivo è un alleggerimento del carico di lavoro, più che una vera e propria trasformazione del ruolo.
La diffusione delle funzioni di legal operations, invece, resta contenuta. Gli investimenti in team dedicati sono ancora limitati (menzionati solo dal 15% degli intervistati), a conferma di un approccio alla tecnologia spesso più orientato alla gestione dell’urgenza che alla costruzione di modelli organizzativi stabili. Il che, come evidenzia il report, riapre il dibattito sulla reale maturità o sul potenziale ancora inespresso delle legal operations.
Fonte: Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026, KeyPartners
Esg e AI: priorità che si spostano
Rispetto agli ultimi anni, si registra anche un cambiamento nelle priorità strategiche dei dipartimenti legali. I temi Esg sembrano aver perso centralità in termini di budget e risorse dedicate (come confermato dal 43% degli intervistati), mentre l’attenzione si concentra sempre più sull’AI e sulle sue implicazioni giuridiche.
Ma la lettura, come sottolinea Ravidà, deve essere più sfumata: «In molti casi l’Esg non è stato abbandonato, ma integrato nei processi ordinari di compliance. L’AI, invece, rappresenta oggi una novità dirompente che richiede attenzione immediata, perché impatta trasversalmente su tutta l’organizzazione».
Fonte: Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026, KeyPartners
Nuove competenze per il giurista d’impresa
A cambiare non sono solo le priorità, ma anche le competenze richieste. I professionisti indicano come sempre più rilevanti la capacità di comprendere il business, la familiarità con la tecnologia, il project management, la comunicazione e la leadership.
Una trasformazione che riflette l’evoluzione del ruolo: da specialista giuridico a partner del management, capace di leggere i contesti, anticipare i rischi e accompagnare le decisioni. «Oggi la leadership non è un elemento accessorio, ma una competenza necessaria per tenere insieme i team, soprattutto in una fase di pressione continua», le parole di Ravidà.
Fonte: Italy In-House Counsel Market Report and Salary Guide 2025-2026, KeyPartners
Uno sguardo al 2026
Secondo le previsioni di KeyPartners, il mercato legale in house resterà attivo anche nel 2026, ma con una logica sempre più selettiva. Le aziende continueranno a investire meno sull’espansione degli organici e più sul rafforzamento delle competenze, sull’upskilling e su modelli di resourcing flessibili.
L’intelligenza artificiale, in particolare, è destinata a diventare una competenza implicita. Non più un elemento distintivo, dunque, ma un prerequisito. Con un effetto diretto sull’occupabilità e sulle prospettive di crescita dei professionisti.
Resta ancora aperta la questione più ampia: quanto questo modello sia sostenibile nel lungo periodo. Perché se è vero che la funzione legale è oggi più centrale che mai, è altrettanto vero che senza un rafforzamento delle strutture rischia di diventare uno degli ingranaggi più sotto stress dell’intera organizzazione.
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