Negoziare il budget legale? Un gioco da ragazzi per Andrea Albano
Il general counsel di Fendi usa Giulietta: «Così siamo riusciti a perorare le nostre cause»
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Quello del budget del dipartimento legale è un tema spinoso per tanti general counsel, che negli ultimi anni si sono ritrovati a dover gestire sempre più attività per effetto di un aumento significativo della domanda di servizi legal e compliance, senza che però cambiassero le risorse a loro disposizione. È il destino, d’altronde, di molti lavori intellettuali: come quantificare i risultati prodotti quando questi sono immateriali?
Come dimostrare, nel caso delle direzioni legali, di essere diventate non solo un centro di risparmio – grazie al lavoro di risk management e mitigation – ma anche un centro di generazione di ricavi? Attraverso il dipartimento di giuristi in house, un’azienda può, a seconda del settore in cui opera, contare sul fatto di non perdere uno slogan pubblicitario o di saper rispondere alle autorità senza dover necessariamente fare appello ad un consulente esterno. Sono solo esempi, ma pur sempre esempi di un guadagno per il business. Si può dimostrare? Spoiler: sì.
L’argomento è stato al centro del dibattito degli Inhousecommunity Days 2024 di Roma, in particolar modo durante la tavola rotonda intitolata, non a caso, “Legal department budget: how to convince the management to give you money”. Sul tema si sono confrontati Andrea Albano, WW general counsel di Fendi, Fabrizio Caretta, group general counsel di Dolce & Gabbana, Alessandro Del Bono, head of LMC & chief technology officer di Deloitte Legal, Micaela Vescia, head of corporate and legal affairs di ATM, con la partecipazione del direttore di MAG e delle testate di LC Publishing, Nicola Di Molfetta. C’è chi ha raccontato di essere riuscito a discutere un aumento delle risorse a propria disposizione dopo aver dimostrato una riduzione delle spese esterne in seguito all’internalizzazione della maggior parte delle attività in precedenza appaltate a terzi; chi lo ha fatto potenziando l’ufficio interno per le attività più complesse utilizzando consulenti esterni unicamente per le questioni più tecniche, invertendo così il paradigma del budget legale; chi invece è riuscito a dare prova di aver risparmiato sulla formazione degli avvocati in house inventandosi corsi a costo zero.
E poi c’è chi, come Andrea Albano, è riuscito a confrontarsi con il management portando con sé uno strumento che categorizza le attività più importanti svolte dal dipartimento legale, permettendo a chi lo osserva di effettuare un’analisi scientifica della domanda e offerta di servizi giuridici all’interno dell’azienda, di come la richiesta muta e di come il dipartimento è in grado di rispondere nel tempo. «Il paragone tra quello che il team di giuristi fa oggi e faceva ieri è lampante. E visto che in genere le attività aumentano, è possibile allocare il budget in maniera più precisa in sede di discussione con il management», ha raccontato Albano a MAG.
Lo strumento utilizzato dal general counsel di Fendi, e realizzato grazie ad un lavoro di tutto il team legale, si chiama ‘Giulietta’ (mutuata da ‘Romeo’, la sua versione maschile, che è usato per fini di project management dal dipartimento di architettura del gruppo), e non è altro che una piattaforma online sviluppata internamente in cui vengono inseriti i vari compiti portati a termine dalla squadra legale, il nome di chi se ne è occupato e l’area geografica di pertinenza, se sono stati usati legali esterni o meno. In questo modo, vengono prodotti dati oggettivi e rappresentazioni grafiche per monitorare il lavoro del team ed estrarre statistiche accurate sull’attività del dipartimento. E così si quantifica la richiesta di attività legal e compliance, evidenziando le nuove aree di responsabilità e negoziando meglio il budget durante la discussione di fronte al management.
Fondamentale per l’ufficio legale di Fendi, in sede di negoziazione delle risorse, è stato anche riuscire a separare il costo del funzionamento dell’ufficio stesso dal costo del funzionamento aziendale. «L’intuizione – ha raccontato il general counsel – mi è venuta quando ho iniziato a vedere come erano calcolati i costi dei singoli progetti di Fendi. Per esempio, quando si apre una boutique, nella scheda del progetto in questione si inseriscono i costi di impianto, i costi dell’architettura, della meccanica, dell’affitto, dell’IT. In nessuna riga di costo, però, comparivano in passato i costi legali, che pure ci sono, sempre. Questi, infatti, venivano trasferiti tali e quali in maniera indiscriminata all’interno del budget del dipartimento legale, pur riferendosi al progetto del negozio».
Il che causava un problema fra tutti, ha spiegato Albano: «Se durante l’anno succedeva di avere un progetto non preventivato – cosa di fatto molto frequente –, come dipartimento saremmo stati costretti a svilupparlo con un budget speculativo, che è molto meno efficace di un budget concreto. Se invece quel costo fosse stato inserito all’interno dei costi del progetto per la boutique, allora il budget del dipartimento si sarebbe potuto allargare (o ridurre) in maniera proporzionale alla concreta attività aziendale, così come di fatto è successo».
L’utilizzo di Giulietta, unito all’intuizione appena descritta, ha permesso al general counsel di Fendi di contribuire ad una oggettivazione della domanda di servizi legali e di compliance, che ha dato modo, inter alia, di giustificare per esempio la costituzione del dipartimento giuridico di real estate. «La presenza di Giulietta è stato uno degli argomenti che ci hanno consentito di illustrare l’opportunità di creare questa unità, perorando la nostra causa in modo preciso». Va da sé che la categorizzazione e quantificazione delle attività dell’ufficio legale non serve solo a ridiscutere il budget per l’ufficio stesso, ma anche a dimostrare concretamente ciò di cui il dipartimento legale si occupa (che non è sempre e necessariamente una cosa nota, neanche all’interno della stessa azienda). In questo senso, per Andrea Albano «il giurista interno non è un semplice business partner: entrato ora a tutti gli effetti all’interno di quella c-suite dove affianca l’amministratore delegato nella pianificazione della strategia aziendale, il legale è piuttosto un business contributor. Per dare risposte in base alle priorità di business, come ci viene richiesto, il business lo dobbiamo conoscere. E, così, a questo business possiamo contribuire come team. Basti pensare che […]
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