Contaminazione, condivisione, crescita: le tre “C” di Giovanni Cucchiarato

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«La parola chiave è “contaminazione”: veniamo da un recente retreat aziendale del mio team con workshop a cui hanno partecipato anche colleghi delle funzioni privacy, procurement e compliance. Temi trasversali, che riguardano persone di diverse funzioni. Abbiamo avuto l’occasione di parlarci dal vivo, capirci e migliorarci tutti insieme. Perché se si ragiona per compartimenti stagni non si va da nessuna parte». Questo il piglio che contraddistingue Giovanni Cucchiarato (nella foto), group general counsel di Dedalus.

Per il professionista, un anno e mezzo trascorso alla guida della direzione legale dell’azienda che opera a livello internazionale nel mondo dei software sanitari (su MAG avevamo raccontato il suo passaggio al mondo in house). Periodo contraddistinto da un’intensa attività sul fronte acquisizioni, con un’espansione in più mercati, e da una decisa riorganizzazione e rafforzamento del dipartimento in house. Cucchiarato spiega come il confronto interno sia un elemento fondamentale: «È la filosofia che caratterizza il mio modo di lavorare e le decisioni da prendere. È l’obiettivo che mi pongo ogni venerdì mattina, per la weekly call con il team, in cui si condividono esperienze e ci si danno suggerimenti. Un confronto sempre fruttuoso e un metodo di lavoro di cui vado molto fiero».

Da dove partirebbe per raccontare questi primi 18 mesi da group general counsel di Dedalus?
Dalle tante acquisizioni: hanno rappresentato una delle attività prevalenti, quanto meno per me. Ne abbiamo chiuse una decina solo nel 2021, e me ne sono occupato in prima persona, vista la mia expertise nell’m&a. Dal “progetto Helsinki”, operazione dal valore di circa mezzo miliardo di euro chiusa nell’aprile 2021, alle molte acquisizioni concluse in Germania. In questi casi, la scelta è stata di affidarci – come è giusto che sia – al supporto degli studi esterni, ma cercando comunque di gestire i deal il più possibile internamente. Le singole operazioni sono state infatti seguite, soprattutto sul fronte della due diligence legale e, in parte, della negoziazione contrattuale, dai gc regionali e dai relativi team (ove presenti) che coordinavano le attività dei legali esterni e si confrontavano con me sugli aspetti più rilevanti o critici. Il mio ruolo è, infatti, quello di fare sintesi e di intervenire, se necessario, nei momenti in cui emergono elementi di maggiore criticità.

Come avete preparato queste attività?
Per fortuna, a livello di gruppo sono state assunte persone, soprattutto nel team finance, con esperienza e competenze nell’m&a, perché sapevamo che saremmo cresciuti attraverso questo tipo di operazioni. Quando partiamo con un’acquisizione, mettiamo in piedi un’organizzazione pazzesca, con un project leader e procedure standardizzate, similmente a quanto avviene nelle società di consulenza. Altrimenti non avremmo potuto fare fino a quattro o cinque operazioni in parallelo e chiuderle anche in poche settimane, come è capitato.

Un percorso che va di pari passo con la ridefinizione della struttura in house…
La decisione di fondo è stata quella di internalizzare il più possibile le funzioni legali. Per motivi legati sia al contenimento dei costi, che all’esigenza, in una realtà così complessa e dinamica come Dedalus, di mantenere un maggiore controllo sulle diverse attività. Una strategia discussa e condivisa […]

di francesco bonaduce

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